戈尔：小团队,大主张.doc

　　身为一家高科技跨国公司，戈尔已经将其非常规的用人理念作为一种坚不可摧的ldquo;戈尔式传奇rdquo;渗透到公司的各个角落。 　　在戈尔，曾经发生过这样的故事：一名女雇员告诉戈尔公司的创始人Bill Gore，她必须代表公司参加一个外部会议，因此她希望拥有一个职位或者头衔。 　　事实上，这在戈尔是个禁忌，戈尔的创始人Bill Gore认为，职位级别区分会制约自由、交流和创造力。Bill Gore开玩笑地建议这位女雇员，不妨将自己的职位叫做ldquo;高级司令官rdquo;。据说这位女雇员听后非常喜欢这个称谓，并把它印在了名片上。 　　几年后，在美国特拉华州的纽瓦特，制造商们疯狂地通过产品技术上的突破与创新来抢占潜力巨大的市场，争夺领先者的地位。独特的员工管理方式，极力推崇的能激发创造性的扁平化的组织结构，让戈尔公司在这场硝烟弥漫的竞争中占尽优势。 　　ldquo;戈尔公司在最大化发掘个人潜力，保持对产品品质的重视，努力使创新精神在企业中盛行等方面花费了巨大的心力rdquo;，戈尔公司现任首席执行官Terri Kelly说，ldquo;尽管我们的业务已经在全球扩展，对员工和他们所具备的能力的信任仍然是戈尔成功的关键。rdquo; 　　2006年1月，戈尔公司入选财富杂志ldquo;100名最令人向往的公司rdquo;。建立48年来，这个拥有独特理念的企业在很多方面都从未改变。在戈尔公司，所有的员工都没有职位头衔，他们一律被称之为同事。同事之间通过自愿组成小的团队来开展工作。被称为ldquo;主事人rdquo;的人会代替老板帮助员工在企业中找到最能发挥他们优势和特长的岗位。同时，戈尔公司会根据员工对团队的贡献来对其绩效进行评估，而并不仅仅依据于员工所在的团队对企业利润的影响。戈尔公司甚至建议同事们在正常的工作之外花费一点时间来养些宠物。 　　作为一个股权不公开的企业，戈尔公司2005年的全球销售总额达到了18.4亿美元，比上一年增长了16.5%.其市场产品涉及行业非常广泛，从人造血管到过滤器再到纺织品，其产品类型高达1000余种。 　　随着企业的发展壮大，戈尔公司的员工人数从20世纪80年代早期的3000人增长到现在的7300人，其中包括工程师、销售人员、医疗设备人员和其他45种设备人员。逐渐增多的跨国客户，使戈尔公司的生产设备遍及全球。面对全新的市场要求，戈尔公司不得不开始考虑如何更好的延续曾经的标志性文化了。对许多企业而言，戈尔公司提供了一个很好的案例：企业怎样做到在发展一个更规范的运营模式的同时不抑制其内部的创新力？ 　　ldquo;从企业运营的角度来说，我们的确需要做一些改变。rdquo;Gore的人力资源ldquo;同事rdquo;Jackie Brinton说，ldquo;但是我们的核心文化并没有改变，尽管现在我们已经开始在全球范围内运营。我们仍然相信那些被给予自由的同事的能力和组建小团队后蕴藏的巨大潜力。rdquo; 　　变ldquo;小rdquo;？还是变ldquo;大rdquo;？ 　　经典的戈尔公司文化来源于其创始人Bill Gore在家中地下室的灵感，1958年Bill Gore离开DuPont开始实践他所向往的更开化的企业组织形式。Bill Gore在四个核心原则上创建了戈尔公司，这四个核心原则分别是：第一，平等地对待彼此及每一个与我们交往的人；第二，自由的激励、帮助和允许其他同事在知识、技能和责任允许的范围中成长；第三，自我做出承诺并保证执行承诺的能力；第四，在采取可能影响公司信誉的行动之前同其他同事进行磋商，以确保万无一失。取代传统的企业的层级结构，Bill Gore创造了一个既没有头衔，没有指挥链，也没有预先设定的交流渠道的扁平式管理组织模式。 　　在戈尔公司的模式下，同事之间开诚布公地交流，他们对彼此负责而不是对老板负责。真正适合的领导者常常会在推动商业目标的特别知识、技能或经验的过程中自然而然地涌现出来。 　　马萨诸塞州斯隆管理学院的教授，《未来的工作》一书的作者Thomas Malone，将戈尔公司评价为一个微型民主主义企业。ldquo;使你成为经理的办法是找到想为你工作的人rdquo;，Malone说，ldquo;在某种程度上，你是被选择的而不是被安排的，一个商业组织的民主结构应该是这样的。rdquo; 　　扁平化的组织结构使戈尔公司的对市场的反应异常敏锐。ldquo;如果一位同事有了新产品的创意，他不用争得上级的批准，只要能在企业内部寻找到支持他的观点并且愿意和他一起工作的同事就行rdquo;，特拉华大学商业行政部门的主席John Sawyer说，ldquo;这种开放的交流形式使得许多新创意从公司基层产生。rdquo; 　　有许多这样的事例：戈尔公司开发