拉式排程系统.doc

1 拉式排程系统概要 阅读本文您将看到能永久转变营业想法的有力概念。拉式排程（ Pull Scheduling ）确实是种需要思维转变的作法，一种不同于当今最常见之排程方式。这样的系统已被证实绝对优于传统方法，能对企业经营带来超出想象的良性影响。 我将以对您而言或许是新想法来挑战您的思考，一开始似乎是『与直觉相反』，即是如依照经验与直觉的反应，你是不会采取的方式。然而，当你知道了这样的概念，并且应用了这样的概念后，你的思考层面将扩展至不同的层次。 于本文，我分享普遍的拉式排程原理，无论公司或场景为何，其概念的正确性是通用的。我也将分享一些多年实务所得的实践技巧，这些将协助您针对您的情况操作正确的方法，同时提供一些应该从何处开始应用拉式系统（ Pull Systems ）的见解。 1.1 拉式系统现状（The Case for Pull Systems） 本章回顾拉式系统的基础知识，与应用拉式系统对企业经营的利益。 故事从此开始 我第一次接触拉式系统是在 1980 年代中期，当时我服务的公司是一家地铁车厢再制造商（ a subway car re-manufacturer ）。地铁车厢再制造商的工作是，重新加工与升级二手的产品使它们像是新（或更好）的产品。以地铁车厢产业而言，车厢还在行驶服务时，运输管理局便委托再制造商车厢重整的合约。重整车厢必须从行驶服务的轨道移走，运输管理局不喜欢这样做（显然地）。如果真的将车厢移走，他们想要尽可能在最短的提前期（ the shortest lead-time ）内放回去。 地铁车厢产业中，大多再制造商的合约有三项必要条件： ????????? 在制品（ Work in Progress, WIP ） - 在任何设定的时间内，运输管理局容许移走的地铁车厢数量，即是再制造商能加工的车厢数量。 ????????? 提前期（ Lead-time ） - 地铁车厢被从行驶服务移走，直到回归行驶的时间长度。 ????????? 单位时间产出（ Rate ） - 每个时间单位地铁车厢被送交运输管理局的数目。 在这段期间，我负责两个任务：再制造程序的排程，及监督和分析关于这个程序的成本。一段时间后，我察觉到上述三个变量间的关系： 提前期 = 在制品 / 单位时间产出 [ Lead-Time = WIP / Rate ] 在后来的工作里，我才知道这是被称为『 Littles Law 』的程序，这个小程序却相当有用，这是拉式系统的关键要素之一。 [ 译者注： Littles Law /wiki/Littles_law; /2007/12/littles-law.html] 来看看两个例子。假如合约上的在制品数量是 10 个车厢，而我能每周完成 2 个车厢，那么提前期是多少呢？ 提前期 = 在制品数量 / 比率 = 10 个 / 每周 2 个 = 5 周。 假如在制品数量是 20 个车厢，而必须在 4 周的提前期完成，那么单位时间产出必须是多少呢？ 首先转换程序， 『提前期 = 在制品数量 / 单位时间产出』 转为『单位时间产出 = 在制品数量 / 提前期』。 单位时间产出 = 在制品数量 / 提前期 = 20 个 / 4 周 = 每周 5 个。 后来，当我正式更深入理解拉式系统时，我察觉到实际上我们的客户迫使我们采用一种拉式系统。拉式系统的广泛定义是： 拉式系统：当库存受限于某方式的情况下，使用的一种（拉式）排程系统。 [ 以某方式约束库存量的情况下，使用的一种排程系统。 ] ( Pull System – A scheduling system where inventory is limited in some way ) [ 注：库存可能是原物料，在制品，成品等等。 ] 大多经营模式并未强制约束库存数量。在没有约束的情况下，在任何时间点的库存数量与库存所在的位置都相当随意，并倾向随时间而增加。这被视为一种推式系统（ Push System ），定义为： 推式系统 ：当不正式约束库存的情况下，使用的一种（推式）排程系统。( Push System – A scheduling system where inventory is not formally limited ) 1.2 如何落实推式系统呢？ 自年少起，我们就被教导一些基本的工作观念，像是： ????????? 努力工作 ????????? 赶快 ????????? 超前 在经营管理上常见的绩效考核与奖励都是支撑这些观念，典型的员工与部门都有『每天几个、每人几个、符合计划时程等』的绩效考核及奖励。  观察一个典型的业务情境（上面的图一， Figure 1 ），一位工作人员在计算机前工作，并被给予一份哪些数据在何时应该完成输入的工作时间表。数据到达