昆钢主业被重组后的战略选择.doc

昆钢主业被重组后的战略选择 3主业重组后昆钢的战略选择分析 3.1专业化发展与多元化发展战略选择分析 3.1.2昆钢重组后选择多元化战略的原因 在昆钢钢铁主业被重组后，昆钢的战略选择出现了两种，一是从现有产业 中选择发展最好的一项作为今后企业发展的重点，其它产业则慢慢减少市场分 额，直至退出;二是以昆钢现有产业有基础，围绕钢铁主业，多元发展。最终 两者之间，昆钢选择了多元化的发展战略。那么，为什么昆钢要做出如此的选 择呢? 3.1.2.1发展多元产业是整个钢铁产业的共同选择 国内外众多钢铁企业的发展经验证明，实施多元化发展是以钢铁产品为单 一产品的企业实现可持续发展的一条重要出路。如美国钢铁公司、德国曼内斯 曼公司、日本新日铁以及中国的宝钢、武钢、首钢等，无一不是通过从单一产 品经营向多元化经营转变，实现了企业长期、可持续的发展。钢铁企业依托钢 铁主业，逐渐形成了包括煤化工、机械制造、工程建设、耐火材料、金属结构、 自动化控制与软件开发、交通运输等多元化产业发展格局。 多元化经营之所以成为钢铁企业可持续发展的必由之路，是由钢铁行业自 身的特点决定的。 第一，钢铁行业是典型的资源、资金、技术密集型行业，其发展与宏观经 济周期具有较高的关联度，政策风险高、市场风险高、原料供应风险高、资金 风险高、技术风险高等高风险特征长期伴随行业发展。钢铁行业实施多元化战 略，依靠多元产业的发展分散钢铁主业风险，是降低行业风险的理性选择。 第二，钢铁产业作为基础产业，在国家经济发展初期会有较快速的发展， 但随着经济不断发展和工业化进程的不多推进，钢铁产品的市场供求状况会随 之产生变化。钢铁企业若不能及时根据市场供求变化做出产量和结构上的调整， 企业将面临难于维持原有的增长率和利润水平的困境。为谋求可持续发展，企 业必须不断培育新的经济增长点，将战略注意力转向多元化经营成为企业的必 然选择。 第三，钢铁产业属于前后向联系明显的产业，产业链较长，这为钢铁企业 实施多元化战略提供了有力条件。钢铁企业既可以通过向其前向联系部门，如 用钢产业的扩张实现多元化发展，也可以通过向其后向联系部门，如矿山资源 领域的扩张实现多元化发展。这是资源导向型企业多元化的理想路径。除此之 外，还可以与同行业企业的联合实现企业的横向扩展，形成多元化产业发展的 格局。 3.1.2.2发展多元产业是昆钢可持续发展的必然选择 昆钢虽然是云南省第一大工业企业，在云南省内市场具有较高的市场占有 率，但在全国钢铁行业中并不具有明显的规模优势和产品优势。随着全国钢铁 行业的迅猛发展和市场竞争的加剧，特别是云南本土小钢铁业的快速发展，昆 钢拓展市场空间面临着巨大的竞争压力。制定正确的发展战略是企业摆脱产品 附加值低、核心竞争力不强、运输困难等束缚，参与日益激烈的市场竞争的需 要，也是实现企业全面可持续发展的保证。为了摆脱这一局面，昆钢于2006年 提出“主业优强，相关多元”的发展战略。 2007年8月，昆钢股份即昆钢的钢铁主业引进战略合作者，与武钢集团进 行战略重组。在这个时候，昆钢的“主业优强，相关多元”这一战略己经实施 了近两年，昆钢在矿石、水泥、装备制造、动力发电等多个领域中己经取得了 飞速的发展;同时，在与武钢签订的合作协议中，双方承诺五年不分红，也就 是说，昆钢控股公司如果没有了钢铁主业的经济来源，仅靠一个单一的产业， 根本无法承担巨大的企业运作成本，无法保证当时将近2万职工的正常薪资。 企业自身经营的困境让昆钢在选择时将天平倾向了多元化。然而，实施多 元化真的对昆钢有利吗?多元化战略的劣势是否会对昆钢的发展产生致命的影 响? 从多元化经营的弊端上看，昆钢足以弱化甚至忽略这些问题。一是丧失规 模经济的问题。事实上，昆钢在水泥、煤焦等方面己经发展很快，在云南己经 逐渐形成超过同类企业的规模。二是经营管理费用的增加问题。昆钢经历了多 年的多元产业的发展过程，组织结构己相对完善，继续实施多元化，并不需要 投入新的资源，产生新的费用。三是资金问题。昆钢多年来与银行形成了良好 的信贷关系，新上项目不用担心没有银行支持的问题。 因此，昆钢最终选择了多元化的发展战略。只有实施多元化发展战略才能 实现企业的可持续发展，通过发展原料采购供应、配合新产品开发、稳定产品 客户和市场、优化人力资源配置、加强资源循环利用和环境保护等工作，培育 企业新的经济增长点，实现武钢集团与昆钢集团同步发展。 3.2相关多元与非相关多元发展战略选择分析 3.2.1相关多元与非相关多元的利与弊 3.2.2钢铁行业在多元化发展战略上的选择 钢铁产业作为一个国家的基础产业，与之相关产业众多，按照钢铁行业贯 用的划分方式，钢铁产业链是以钢铁生产为中心，向上延伸至原料供应，向下 延伸至用钢产业(即钢材深加工)和钢铁物流，同时，我们