家电连锁零售企业的存货管理模式-以苏宁电器为例资料.doc

家电连锁零售企业的存货管理模式-以苏宁电器为例 5.1苏宁电器简介 20世纪90年代初，苏宁电器在南京宁海路成立，从事空调专营。1993 年，苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势，在市场竞 争中脱颖而出，当年销售额3亿元，比上年增长了187%，1994年，苏宁以 年销售5.6亿，摘取了全国最大空调经销商桂冠，保持至今长达16年之久。 销售额从1993年3亿元发展到1996年15亿元，增长400%，确立了苏宁在 行业的龙头地位。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市，2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通， 2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高， 成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。苏宁电器是现今中国3C电子 (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，目前，苏宁电器经营的 商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类， 近千个品牌，20多万个规格型号。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个 省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过’80000名。 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业经营的源泉， 建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息、网络系统，有效支撑了全国 300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化 管理，信息北建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强(第 44位)。依托苏宁SAP/ER卫系统，BZB、BZC、OA、SOA、HR、Bl、WMS、 TMS、CR人4、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消 费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与mM、 微软、S妙、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际 化智慧型企业。 5.2苏宁电器现行的存货管理模式介绍 5.2.1苏宁电器现行存货管理模式的基本概况 苏宁于2004年年初启动了基于BZB的供应链管理项目，力图通过与供应 商和独立核算的分子公司之间实现网上”标准“的业务管理、网上“便捷”的帐 务结算功能以及提高相互数据交互的产透明化“，达到提高企业内外部供应链 管理水平，该系统的主要优点是:整合和优化企业内部的供应链管理流程; 加强企业的物流计划能力;加强企业内部管理的透明度和可控度，完善企业 的事前、事中和事后的管理控制能力;整合和优化企业外部的供应链流程， 提高供应链效率;加强对供应商及分子公司的管理能力;可以适应企业不断 的发展并可与后台其他系统无缝集成，形成集成的信息系统。 依托BZB系统，苏宁已经部分实现了CPFR的管理模式。在CPFR模式 下，苏宁与供应商的协同性很强，苏宁将市场上的第一手需求信息传递到生 产的研发环节，两者的E卿系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统， 不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应也变得更加有 序。在信启、化的条件下，供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实 现了在系统上的畅通而高效的流转，无论是企业外部与上游供应商的对接、 服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都 有了长足的进步。 苏宁现行的这种存货管理模式是一种价值链信息化的存货管理模式，也 就是存货信息处理数字化，企业的整个存货信息处理系统中包括运输管理， 财务管理，设备管理，订单管理及配送管理。目前苏宁运用SAP系统这一先 进的信息管理系统能够对数据进行实时的监控，掌握公司存货的必威体育精装版信息， 并及时对其进行优化处理，在数字管理条件下，苏宁电器能够对必威体育精装版的存货 变动进行最快的反应，采取相应的措施进行统筹规划。具体的存货管理流程 如下图5.1: 预测和补货时这个环节循环当中的重中之重，当BZB系统实现对接后， 预钡l和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支 撑作出的决策，变得更为合理。这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的 增加，而且也实现了订单满足率的提升。这对于苏宁而言是进步，对于上游 的供应商而言，也可以从与市场距离更近的苏宁那里得到一手的市场信息， 从而更为合理地安排自己的生产。 以同苏宁实现了CPFR存货管理模式的三星公司为例，两家企业的数据 完全实现共享，可以共同预测下一阶段需要如何应对市场。以往经常会出现 的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。 5.2.2苏宁电器现行存货管理模式的优劣势分析 苏宁电器目前在存货管理上取得的成就在很大程度上归功于其对于供应 链管理中的企业信息化的建设。通过走信息化这一条道路，苏宁有机会并且 有条件与供应链上的企业就技术交流、人力合作、市场操作等方面展开广泛 合作，同时降低与供应链