战略管理·竞争与全球化第九版复习提纲资料.doc

战略管理：概念与案例 第一章战略管理和竞争力 1.超额利润的行业组织模型（I/O模型）：外部环境对公司战略行为的决定性影响。与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更大。也即是外部环境特征而非企业独特的内部资源或能力，决定了企业的利润。公司的业绩主要取决于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入壁垒、多元化、多元化、产品差异化已经行业中的公司集中度。 研究外部环境（总体、行业、竞争者），尤其是行业环境；2选择超额利润潜力巨大的市场3找出在此行业赚取超额利润所需的战略4发展或购买实施战略所需的资产和技能5利用公司优势（第四点）实施战略 2超额利润的资源基础模型（R/B模型）：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。 1找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势2确定公司的能力，这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手3确定能获得竞争优势的资源和能力4定位于有吸引力的行业3战略设计和实施. 愿景和使命：根本目的是：告诉利益相关者这家企业是什么，希望实现什么，为谁服务。使命更加具体，愿景是使命的基础。 4利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩拥有可实施的主张的个人、群体和组织。 分类：资本市场利益相关者（股东，资本供应商）、产品市场利益相关者（顾客，供应商等）、组织利益相关者（员工，管理和非管理人员） 5战略领导者：那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景，履行使命的人。 战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。竞争优势：一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者无法模仿是，就获得了竞争优势。 超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 战略管理过程：是一家企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润而采用一整套约定、决策和行动。 、外部环境 外部环境的三个层次：总体环境、行业环境、竞争环境 总体环境：人口、经济、社会文化、全球化、技术、政治与法律、自然环境。 行业环境：五力：新进入者威胁，买方议价能力，供方议价能力，替代品的威胁，竞争对手减的竞争强度。 战略群组：重视相似的战略维度，采用相似战略的公司。 竞争环境：竞争对手分析（未来目标、当前战略、假设、能力） 外部环境分析的目的：对于（1）目的是着眼于未来，确认企业的机会和威胁，对于（2）目的是了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素，对于（3）为了预测竞争对手的行动、反应和意图。 外部环境分析过程包括四步：扫描——监测——预测——评估 :内部组织：行动、资源和能力 1只有核心竞争力和机遇想匹配时，公司才能获得战略竞争力和超额利润。 2资源：资源本身并不能为企业带来竞争优势，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为建立的基础。有形资源，财务、组织、实务、技术四种资源。无形资源，人力、创新、声誉资源三种形式。 3能力：企业的能力对于开发企业的竞争优势是非常关键的，企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础，关键在于人力资本的力量。体现能力的智能领域：分销、人力资源、管理信息系统、营销、管理、生产、研发 4核心竞争力：可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力，在组织的长期积累以及学习如何利用各个不同的资源和能力的过程中逐步形成。 5两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力：1可持续竞争优势的四个标准（有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的能力）2价值链分析（了解运营中，哪些环节可以创造价值，用它来分析成本定位，识别能促进战略实施的各种方式，在目前竞争格局中下，公司必须在全球范围内考察价值链，有尤其是与供应链相关的活动）主要活动（供应链相关）：内部物流、运营、外部物流、市场营销及销售、服务或者（生产销售配送售后）。辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业的基础设施。 6外包：从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务。如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值，就要考虑外包。优势：好处： 1.集中精力发展核心业务2.分担风险3.加速企业重组4.规模效应5.管理和控制效率不高的辅助业务。问题：创新和技术的不确定性。 第四章 业务层战略：指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用，以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。 1、成本领先战略：通过采用一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战列的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务（是指企业通过有效