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浅谈 商业银行流程化银行建设及业务流程再造 圆石金融研究院产经情报研究室编辑 各商业银行酣战日盛，对比港台的金融竞争态势，虽不及白热化，但显然已经有了巨大的压力，在竞争中他们各有各的思路，各使各的招，我们在《构建卓越现金管理平台开创银行对公业务同业竞争新局面》()一文中曾经谈及了商业银行现金管理业务在组织架构及业务流程方面需要做的一些工作。 而关于银行业务流程、组织架构方面业内很多专家都进行了相关的研究和阐述，在这里我们整合了一些相关的内容，分享给大家。 业务流程的优化，将为建立商业银行各项业务的竞争优势提供极其重要的保障。如果在这里不谈文化和战略的因素，则：商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，而内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将低增值和低效率的业务流程转变成为高增值和高效的业务流程，将有利于提高银行业务的运行效率和客户满意度，最终获得更高的竞争壁垒和利益。 近年来，以客户为中心和流程银行的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。一些全球领先的金融机构已经实现了运营工业化的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。 面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统部门银行体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造，比如： 按照业务要求，建立战略单元的管理模式。实行扁平化管理，精简管理层级。推行集中化管理，实现前中后台分离。依托科技建设，构建差异化流程。 一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。 扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理。比如，招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。 集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。 在流程化改造过程中，也面临着很多难点，比如： 组织架构问题内部协调问题专业化问题文化的问题银行监管的问题 当前，我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期，还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。以大型银行为例，虽然与花旗银行等外资银行相比，都采取了矩阵式的组织架构，但花旗银行主要是按业务条线管理，而我国大型银行目前仍主要是按地域管理，仅做到了块中带条。除了信用卡等少数业务条线外，还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制，利润核算仍以分行为中心。而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，或者陷入先部门后流程的改革误区。矩阵管理模式强化了各垂直管理的业务条线权限，分支行管理权限则被大大削弱,协调和平衡分支行与业务条线之间的关系存在较大阻力。如招商银行信用卡中心在向其他业务条线移植过程中就遭遇了巨大困难，最终只能采取渐进式改革。各大型银行分支机构普遍存在员工年龄结构、知识结构老化问题，与流程银行改革要求的全能型的人才要求相比，差距较大。流程银行集约化经营可能导致员工的减员分流，也是改革面临的一大难题。由于金融市场差异化程度逐渐加深，消费者的选择偏好倾向于多样化。在流程银行改革过程中，中小商业银行应将自身发展战略定位于大型银行难以提供或不愿意提供的、特殊的金融产品和服务，在有限的业务规模和业务能力上突出核心业务流程。但当前我国中小银行大多属于跟随型市场定位战略，与大型银行经营同质化趋势严重。银行的流程再造需要有相应的流程文化做支撑，其主要内容包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识，要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率，在工作团队中精诚协作，具备创新意识和合规文化意识。但长期部门银行滋生的低效率以及官僚