诚通人力资源幻灯片.ppt

周边绩效考核的考核关系 考核主体 考核客体 总裁办公室 党委办公室 人力资源部 风险管理部 财务管理中心 战略发展中心 资产经营中心 运营管理中心 总裁办公室 × √ √ √ √ √ √ √ 党委办公室 √ × √ √ 人力资源部 √ √ × √ √ √ √ √ 风险管理部 √ √ √ × √ √ √ √ 财务管理中心 √ √ √ √ × √ √ √ 战略发展中心 √ √ √ × √ √ 资产经营中心 √ √ √ × √ 运营管理中心 √ √ √ √ √ × 周边绩效考核表举例 能力考核指标的定义 能力指标 定义 人际交往能力 从关系建立、团队合作、解决矛盾以及人际关系敏感性等角度考察人际交往能力 影响力 从团队发展、说服力、应变能力以及影响能力等角度考察影响力 领导能力 从评估、反馈和培训 、授权、激励 、建立期望 、责任管理等角度考察领导能力 沟通能力 从口头沟通、倾听、书面沟通以及沟通理解能力等角度考察沟通能力 判断和决策能力 从战略思考、创新能力 、解决问题的能力、推断评估能力、和决策能力等角度考察判断和决策能力 计划和执行能力 从计划执行的准确性 、效率以及计划和组织等角度考察计划和执行能力 知识技能 从基础知识、专业知识、专业技能、实务知识、工作技能、和学习能力等角度考察知识技能的掌握情况 注：考核管理办法中有详细说明 个人能力考核表举例 考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核频率 集团职能部门（即部门负责人） 季度业绩指标 数据统计/直接上级 季度 年度业绩指标 数据统计/直接上级 年度 周边绩效 相关部门负责人 集团职能部门负责人 加减分项 直接上级 季度 集团职能部门其他人员 季度业绩指标 数据统计/直接上级 季度 工作态度 直接上级 加减分项 直接上级 工作能力 直接上级 年度 考核时间 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 KPI评估 一般员工态度考评 周边绩效考评 能力考评 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 考核结果评定及结果应用 部门考核分数 121-130 106-120 91-105 0-89 部门评级 A B C D 员工个人考核分数 121-130 106-120 91-105 0-89 个人评级 A B C D 部门评级 个人评级 A B C D A 1.5 1.2 1.2 0.8 B 1.2 1.0 1.0 0.8 C 1.2 1.0 1.0 0.8 D 0.8 0.8 0.8 0.5 首先根据各部门的考核分数对其进行评级 再根据各员工考核分数对其进行评级 综合部门与员工的评级结果最终确定员工的考核系数（绩效工资系数） 员工个人考核评级结果还用来作为职务升降、工资升降及培训的依据 我们建议诚通集团绩效管理体系方面的具体实施步骤 试运行 经验总结 全面推广 2 3 4 开始全面绩效管理体系的试运行，按照本绩效管理体系开展季度考核 绩效考核试运行重在解决考核过程中出现的问题，以及观察考核结果是否合理 本次考核结果不与当期薪酬挂钩 在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈 必要时对绩效管理体系进行必要修订 加强考核过程中的辅导，并且开展广泛的绩效管理培训，在公司范围内树立绩效管理意识 在充分绩效管理体系试运行的部门、岗位基础上，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际薪资水平和晋升与否的主要依据 培训 1 首先，对公司决策层和中高层管理人员开始全面绩效管理体系的培训，尤其是针对中高层管理人员的绩效考核操作培训 教育培训 奖励与授权 干预并进行必要调整 提供必要指导 部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观 部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标 部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标 部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念 是 否 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的