中集集团对采购部门的绩效kpi考核..doc

中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们不断改进。中集集团非常注重对采购部门及采购人员的业绩考核，并在总部和各下属公司形成了一套较完善的考核体系，并从以下两方面对采购部门及人员进行考核。 运用业绩考核工具 中集集团会根据原材料重要程度、价格可节约程度以及对生产保障的影响程度等制定相应的考核指标，并采取部门考核和采购人员个人考核相结合的方式，对采购部门和采购人员进行考核。以统购材料(钢材)为例，有如下考核指标：①资源保障率=年度采购总量年度箱单总耗量×100％；②材料市场走势判断准确性：对材料市场的趋势判断与市场走势是否一致；③经营性采购收益=(市场年度均价一集团年度采购均价)×集团年度采购总量；(多市场年度均价=以前n位主要供应商年度市场平均价格；⑤集团年度采购均价。 运用内部看板工具 中集集团业绩管理的一个亮点就是“绩效看板”。无论是统购材料还是非统购材料，中集集团都建立了入库价格看板和材料成本价看板，这样对于总部来说，可以清楚地了解各下属公司的材料采购情况及价格差异；对于下属公司来说，通过看板中的采购价格和其他兄弟公司作比较，可以便捷地发现自己的价格优势和劣势，从而进一步分析原因，并予以改进。 SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 [] SMART原则详解 [] SMART原则一 S（Specific）——明确性 。 ——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。 “增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 [] SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 。 “这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 “为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 。 “能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 [] SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 。 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定