什么样的绩效kpi考核才有效？..doc

什么样的绩效考核才有效？ 龙官里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人接替他，选择什么样的人呢?乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。 螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王的凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去当凳于，让北海龙王坐在上面。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗?乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次四海龙王聚会，办得熟热闲闹，大家都很满意。墨鱼B的业绩就很好吗?也不一定，因为墨鱼B在完成任务时，自己分内的工作却没做好。上次操办四海龙王聚会，墨鱼B管理的仓库却失火了。 那么是按照什么标准来评价这两个手下呢?按照工作态度来评价?显然存在问题，按照上级要求，按照目标的完成状况来评价?也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩，乌龟陷入了沉思中。 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人。明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失被。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 怎样的考核能满足需要? “我的员工我都很滴楚”一位小企业的老板说，我在杜会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得什么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。” 一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：德能绩效考核法是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目，—这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做的。 有的企业采取“强制分布法”，搞得员立关系紧张；‘有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。 “目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多。操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉。这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。” 看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的绩效? “我就要我的员工把交持的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好；品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能愉懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能能派上用场，很快就能把工作摘掂。” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样。我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好， 其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。 第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事情都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”。“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且…方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。 主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。 该模型的思想就是将“绩效考核设计成两部分，第一部分是“主