经营管理-产品管理→研发战略管理之研发变革管理培训教材（PPT 72页）.ppt

技术评审涉及的角色与职责 系统工程师（SE） 技术最终把关（平衡各专业领域的意见） 技术评审涉及的角色与职责 评审专家（PDT核心代表） 代表各专业领域发表意见 可以向专业领域的其它专家求助，但由核心代表承担责任 在所代表的领域与产品的整体利益之间取得平衡（T/Q/C），表决评审结果 如何下评审结论？ 通过 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 带风险通过 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决 TR报告 产品质量评估 要素表检查情况 遗留问题改进计划 冲突点记录和结论 风险分析 评审结论 过程规范和质量目标达成情况 会签记录 TR剪裁原则 剪裁分为：增加、删除、合并 剪裁时机：剪裁需要在计划中定义 遵循的原则： 剪裁不能损害质量目标达成 剪裁要与流程、活动剪裁相一致 剪裁要得到PDT一致同意，及PQA认可 风险控制 风险识别 制定风险管理计划 风险评估 风险跟踪和监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责任人/项目组 04 风险管理员 05 公司项目管理部门 风险响应计划 跨项目风险管理 制定风险管理计划 风险序号 风险类型 风险描述 发生概率 影响 程度 风险等级 风险影响描述 风险响应措施 风险责任人 风险状态 1 2 产品测试与问题追踪 产品测试 缺陷管理 Action Plan 1、 2、 3、 4、 5、 课程结束，祝大家事业进步！ * * * * * * （如：市场部、用户服务部、制造部等） * * * 完整性: 是否包含了版本及所有特性的计划； 是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）； 是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性: 是否根据产品的特点进行了分层； 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； 各层次之间配合关系是否明确； 特性是否归类 合理性: 计划进度是否符合市场需求; 技术难度及解决情况是否支撑; 资源需求是否合理; 资源需求是否可以保证; 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理； 关键物料的货期是否影响计划； 是否符合流程； 是否设置了关键路径和里程碑； 每个活动是否有结束的标志。 * * * * * 独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作 关注于特定的功能性任务，“Just do it” 在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组， 非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多 外围小组成员的角色及义务 提供职能领域的技术领导 建立优异的职能部门团队 支持PDT工作 职能部门经理的角色及义务 课程目录 2、项目启动 3 、项目计划 4、项目控制 1、概述 计划的作用 单元三、项目计划 为什么要做计划？ 研发项目计划常见问题（一） 不重视计划，为做计划而做计划 项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目 计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际 项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实 缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴 项目计划没有分层分级，不具可操作性 研发项目计划常见问题（二） 工作任务分解不全面，受突发事件影响大 计划不考虑资源的配合和产品间的关联 计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程 各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多 单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划 计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵 项目计划管理的核心过程 活动排序 范围计划 活动定义 活动工期估算 进度计划制定 范围定义 资源计划 成本估算 项目计划制定和控制 风险管理计划 风险管理 成本管理 时间管理 范围管理 综合管理 质量管理计划 质量管理 成本预算 项目进度管理分为5个步骤 活动排序 活动定义 活动工期估算 进度计划制定 项目计划控制 一个完整的计划包括以下要素： 任务名称及层次 时间进度 阶段里程碑 资源 成本 完成标志 上层任务的约束 下层任务的配合 计划的内容 产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改； 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。 计划制定的原则 四级计划体系 项目经理 市场 硬件 软件 测试 制造 服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划 （产品级） 二级计划 （职能领域级） 三级计划 （项目模块级） 周计划 （员工个人级） WBS(工作分解结构) WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软