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烟台万华企业经营战略研究 国际投资业务、PU应用研究、企业管理等方面高水平的带头人。 五、其它无形资源 万华产品质量已经超过日本两家公司，并被全球顶级跨国公司—杜邦公司认可， 并用于其著名产品—莱卡的生产。公司近几年销售额、利润均以年均50%以上幅度增 长。万华作为中国社会公众公司，因此公司形象、商誉及产品品牌已有了一定价值和知 名度，2002年在中国一千二百多家上市公司绩效排名榜中名列第二。 第二节企业内部价值链分析 一、传统成本分析 公司年产10万吨MD 1, 3万吨苯胺，原料供应生产流程图如下: 地交货，但带来运费大幅上升。 物流管理对企业有形价值影响最大的是运费，无形价值影响最大的是对客户需求的 快速反应。物流输出是可为万华创造价值并增强竞争优势的比较重要活动。 二、营销活动分析 产品属寡头垄断的大宗产品，价格是盈利最敏感因素。产品生命周期长、发展前景 好。万华在中国市场占有主导地位，携天时、地利、人和之优势，在与竞争对手进行优 劣势对比分析的基础上，扬长避短从长远战略和近期效益统筹考虑营销活动。 (一)优势: I.市场主导地位—经过前期拼搏，万华在中国市场已取得主导地位，这是极有利 的优势所在。 2.天时—中国经济处于高速发展期，MDI需求增速是GDP增速的1.5-2倍，万华 目前在中国独家生产。 3.地利—本土化生产优势，省关税、运费低、供货稳定、服务及时。特别是纯MDI 可以采取液体运输，质量好、成本低具有差异化优势。 4.人和—有文化优势，这对于博弈中客户关系的培育是很重要的优势。 5.销售服务网络优势—在中国市场万华销售服务网络末端可以到最终客户，而国 外公司目前做不到这一点。 (二)劣势: 1.没有多元醇及其它相关PU配套原料。 2.在应用研究方面，特别是高档应用研究方面差距大。 3.国际市场尚没有属于自己的全球化的市场销售服务网络，在国际市场上没有布点 销售生产，国际化运营没有相对优势，销售利润率较中国低。 营销活动是影响万华长远战略和近期获利的关键活动，如何引导和控制竞争对手间 博弈均衡是创造价值的关键。运用资源和能力审时度势战略博弈可赢得“势”，采用灵 活战术进行市场营销博弈可赢得“利”。 三\n图(资料来源:万华集团企业内部) 技术研究部主要负责新技术、新工艺开发;化工过程开发研究所负责将小试、中试 技术进行工业化过程开发放大;万华研究院主要负责PU应用开发及成果转化。 (二)技术创新环境 万华十分重视技术创新，将其作为核心竞争力培育。公司每年研发经费不低于销售 收入5%，为技术创新项目优先配置所需各种资源，并制定了很有吸引力的激励政策。 (三)围绕技术创新形成较强的资源整合能力 1.组建灵活高效的开发团队 在技术创新过程中，企业逐步探索出了一条针对不同项目组成跨部门、跨专业、企 业内外，甚至国内外、专兼职相结合的柔性开发组织的道路。实行项目经理负责制，责 权利相结合。 2.技术创新意识深深融入企业文化 万华这几年的超常规发展第一位贡献要素就是技术创新，企业所有员工、控股股东 及其它相关者都实实在在地切身感受到了技术创新带来的利益和效益，亲身体验到科技 对生产力的巨大推动作用。技术创新是企业的核心竞争力已广泛深入人心，已形成了一 种强势的企业文化。 (四)技术差距的压力 与竟争对手相比，万华的弱项主要表现在产品的应用研发上。随着国外公司和万华 两套大MD工装置投产，综合配套和应用服务的重要性将加大。为此万华在北京新建立以 FU应用开发为主要目的的研究院，以尽快弥补在该领域的差距。同时技术创新及其相关 资源的整合也是万华创造价值的关键活动。 六、人力资源管理活动分析 (一)更新观念 由于企业脱胎于国有企业，固有的旧观念及思维模式、习惯，无时无处不在顽固地 影响着公司。公司成立之后内外结合、双管齐下来更新员工观念，内部响亮地提出“两 个只要”:只要不适应市场竟争的、只要不适应生产力发展的就必须改革;外部请专 业咨询公司进行管理咨询，关键是解决观念问题。 (\n现代法人治理结构，并随企业发展不断完善。但 仍存在国有控股不可流通，所有者缺位等大多数国有上市公司都存在的问题，另外董事 会各专业委员会尚未真正有效运转和发挥作用，监事会作用发挥也并不尽如意。 (二)战略规划及执行 此前万华虽然有愿景及战略框架，但战略分析、制定尚比较粗糙，停留在经营者头 脑中的东西较多。另外上下沟通不够，尚未形成共识。公司各职能战略尚不完善，处于 半自发状态，而且与公司总体战略统筹性不强。与战略实施主要靠人治推动相比，缺乏 系统的管理体系。 (三)整体管理