打造销售“鹰”之队模板.ppt

4.4目标设定的窍门 可以做的： 1、使用精确的，描述性语言 拜访后第二天给客户写感谢函 在第一季度不少于20%的工作时间用于新产品学习 2、使用积极的动词 增加，取得 3、保证说明明确 每周更新一次销售业绩报告 4、使用简单，有意义的衡量标准 减少10%的销售费用预算 4.4目标设定的技巧 不该做的 1、使用形容词/副词，对不同人有不同的认知 对待客户的专业表现 加深对新产品的了解 2、使用被动的词汇 了解，熟悉 3、使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加业绩监管的力度 4、使用复杂，模糊的衡量标 把销售部门的固定花费控制在预算之内 4.5设立销售目标的七个步骤 确定目标完成的日期 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制定符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 4.6如何设定定性目标和定量目标？ 4.6.1定量目标 销售额/折扣率 回款额/回款率，坏账率 利润额/利润率 市场占有率 客户数 平均每天拜访客户次数，每次所需时间 访问成功率 销售费用/费用率 一定时间内开发的新客户数 一定时间内失去的老客户数 4.6.2定性目标 团队合作精神 工作热情 创新能力 学习精神 对企业的忠诚度 用户信息的及时准确捕捉，并将信息提交给公司 主动扩展公司品牌知名度 贡献经验 4.6.3销售经理对实现目标应该做 调动必要的资源 任务指派 保持警觉性与应变性 2.6.1第一阶段 成立期 团队组建的两个工作重点 建立团队与外界的初步联系 形成团队的内部结构框架 2.6.1第一阶段 成立期 如何帮助团队渡过成立期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队的明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 2.6.1第一阶段 成立期 领导风格——命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 2.6.2第二阶段 动荡期 动荡期的特点 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领带权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神 2.6.2第二阶段 动荡期 如何帮助团队渡过动荡期 最重要的是安抚人心 —认识并处理冲突 —化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 —鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领带角色，鼓励团队成员参与决策 2.6.2第二阶段 动荡期 领导风格——教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 2.6.3第三阶段 稳定期 稳定期的特点 人际关系由敌对走向合作 —憎恶开始解除 —沟通之门打开，相互信任加强 —团队发展了一些合作方式的规则 —注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验 2.6.3 第三阶段 稳定期 如何帮助团队渡过稳定期 2.6.3 第三阶段 稳定期 领导风格—指导型 2.6如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.4第四阶段 高产期 高产期的特点 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 巅峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理 2.6.4第四阶段 高产期 如何带领高产期团队 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导形如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 2.6.4第四阶段 高产期 领导风格——授权型 行为：少指挥，少支持 决定：授权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少 2.6.5第五阶段 调整期 调整期的特点 高校的工作方法 所有冲突均得到解决 团队成员志同道合、信任与友谊 存在危险：自满、优越感、群体思维 团队解散、团队休整、团队整顿 第三讲：甄选销售之“鹰” 3.1销售人员都分哪些级别 销售人员的三个主要级别： 3.1销售人员都分哪些级别 销售人员招聘的困惑和挑战 更具知识化和个性化 可选择的范围更大 人际能力在下降 面试技巧在上升（反面试） “热情试”的招聘 求职的心理是什么？一以“怀疑”为开始 —心态 —学习的主动性 —对个人价值的考虑 3.2首要搞清楚的问题 3.2.1战略层面 卖出更多的产品? 提高利润？ 满足客户？ 带来回头客？ 是否需要大量的客户挖