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* 什么是TPM? T=Total 综合性 1. 综合效率化 2. 生产系统的整个生命周期 3. 一切部门，全体人员参与 P=Productive 生产率 追求生产系统效率化的极限，使一切损耗为零，即“灾害为零，不良为零，故障为零”。 M=Maintenance 保养 以生产系统的整个生命周期为对象的广义的保养，对象是单一工程的生产系统、工厂、生产经营体。 * * TPM的起源： 1. 故障维修制：50年代产生于美国，其基本准则是”只在设备发生故障后才进行维修“，由机修组负责设备维修，操作者不参与。 随着企业的发展，工厂短期内必须完成大量定单，生产过程自动化程度提高，促使维修工人的比例提高，设备故障造成废品率提高，于是产生了预防维修制。 2. 预防维修制：产生于50年代的美国，然后引进到日本，其基本准则是“对设备加强监控，在故障发生前就更换故障件”。这种制度也没有让操作者参与。 预防维修制的缺点：过剩维修或维修不足。于是在60年代产生了生产维修制。 3. 生产维修制：产生于美国，然后引进到日本。通过对设备进行日常保养、事后保养、预防维修、改善保养、维修预防，提高设备的可靠性、维修性，改进设备设计制造质量，但该保养方法仍没有让操作者参与。 70年代日本将生产维修制演变为全员生产维修制。 4. 全员生产维修制产生于70年代，该制度鼓励全员参与，系统包含了生产维修制和预防维修制中的优点，同时通过对操作者的培训，充分利用操作者的技能，由操作者对设备的一般故障进行维修。 * * 达到TPM的目的必须开展以下8项活动： 1. 提高设备效率化所做的个别改善（生产效率的极限化——降低效率损耗） 2. 自主保养体制的形成（以运转部门为中心，以7个步骤展开） 3. 保养部门计划体制的形成（保养部门） 4. 运转、保养的技能教育训练（人员培训部门） 5. 设备初期管理体制的形成（生产技术部门——对新计划阶段至保养的一切设备进行设计，产品技术部门—使新设备能早日稳定工作） 6. 品质保养体制的形成（结果管理——要因管理） 7. 管理间接部门效率化体制的形成（事务间接部门的环境改善方法，个别改善部门课题的设定及其开展的方法，必须在支持生产部门实施TPM的同时提高本部门的成果） 8. 安全、环境等管理体制的形成（安全、防灾活动，具有TPM特性的安全活动） * 1. 故障损耗： 功能停止型故障即突发故障，功能下降型故障指设备没有达到其原有功能。 2. 准备、调整损耗 准备、调整阶段的停机 3. 刀具调换损耗 在机械加工厂，因刀具寿命而调换刀具的时间，刀具折损引起的报废、修正时间。 4. 加速损耗 从生产开始到稳定时的时间，由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完备，试切削损耗、作业人员的技术水准等因素，发生量不同。 5. 检查停机损耗 与普通故障不同，因暂时故障而停止设备，或设备处于空转状态。 6. 速度损耗 实际运行速度比设备的设计速度慢。 7. 废品、修正损耗 因废品、修正引起的损耗。 * 举例： 一天的负载时间 460分 故障时间 20分（停止损耗时间=故障停止） 准备时间 20分 调整时间 20分（停止时间的合计） 一天工作时间 400分钟 时间工作率 400/460*100%=87% 一天的产量 400个 基准周期时间 0.5分/个 实际周期时间 0.8分/个 性能工作率 0.5分/个*400个/400分钟*100%=50% 废品 8个 正品率 (400个-8个)/400个*100%=98% 设备综合效率 0.87*0.50*0.98*100%=42.6% * 零故障的基本观点： 设备的故障是人为造成的 人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障 要从“设备产生故障”的观念转变为“设备能实现零故障” 潜在缺陷的两种缺陷形式 1. 物理上的潜在缺陷 *灰尘、污垢、原料黏附 *磨耗、偏斜、松动、泄漏 *腐蚀、变形、伤痕、裂纹 *温度、振动、声音异常 2.心理上的潜在缺陷 *尽管看见了，但不加关心，视而不见 *认为问题不存在，视而不见 *技能水平不够，看不到缺陷存在 发现缺陷的方法： 1. 应具备条件 从原理或功能的角度分析所需的理想条件 2. 认真对待微小缺陷 对待重大缺陷十分重视，一直采取种种对策来解决，但对慢性不良却视而不见 * 成功关键：干劲、方法、活动场所——（硬环境、软环境） 1. 目标是培养出一批有干劲、有方法、自觉向上的人 2. 形成上司与同事间十分融洽的环境（心理环境） 3. 形成便于活动的工作场所（物理环境） 活跃集团的有效道具： 1. 活动板——放在人员集中的地方，记载要点：行动方针、进度表、成果记录、重点课题、反省电、改进事例、记录不良数等 2. 会议——时