第3章节人力资源战略1课件(1089KB).ppt

二、战略形成的循序渐进法 （三）参考点法 虽然HRSRP影响所采取的人力资源战略和措施，但与企业现状相关的战略参考点会调节这一影响，即HRSRP构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上和之下的程度而定： 如果人力资源系统在战略参考点之上，更有可能把新问题和新状况当做危机作出反应（选择新的更有斗志的工会领导），将因采取保守性和防护性政策措施（对劳资关系采取传统的对抗方式）而导致潜在损失最小化。 反之，最好把新问题和新情况当成机遇，采取更大胆的措施利用这一机遇。这种情况下，工会领导权的复杂变换会鼓励人力资源决策者挑战现有思维方式，采用更有创新性的劳资合作计划。 二、战略形成的循序渐进法 （三）参考点法 人力资源系统相对于主要参考点的位置关系左右人力资源决策者的意愿，并对他们的思维方式进行挑战，推动他们采取更大胆的人力资源战略。 但并不意味着人力资源系统在主要参考点之上的企业无须在已有基础上改进。因为环境的不确定性，人力资源决策者最好在现有基础上采取渐进的方式，而不是与过去截然不同的方式。如果不得不面对新问题和新环境，人力资源决策者最好采取保守一点的态度，遵循已经过证实的方式。 第四节 人力资源战略的构成 “规划好的人力资源配置方式”和“能使企业达成目标的行为”有两种适应性类型： 垂直适应（包括人力资源管理措施和组织战略管理的过程，能引导人力资源发挥积极性）； 水平适应（指众多人力资源管理战略之间的一致性，能有效配人力资源） 战略柔性 组织面对的复杂而变幻环境要求灵活地采取措施。人力资源战略从根本上说是开发组织能力以谋求与环境的一致。 本节提出一种理论基础以理解人力资源管理的双重角色：既适合人力资源系统以满足企业发展战略的需要，又要建立人力资源系统以确保灵活地应对各种战略的需要。 第四节 人力资源战略的构成 二、适应性与柔性定义 适应性：某组织的需求、目标、任务、结构与其它组织上述需求的结合程度(从个人、群体和组织层次上)。前提假设是如果获得适应性，组织会有效得多。 柔性：组织对动态竞争环境中不同需求的反应能力（Sanchez） 柔性为组织提供以调整政策以应对环境不确定性变化的能力。 柔性要求企业识别环境变化并保持足够的创新行为以适应变化。 高度柔性的企业具有这种能力“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。 第四节 人力资源战略的构成 二、适应性与柔性的关系 关系 差别 时间参数 研究目的 垂直观点（连续体的两端点，不可同时存在） 关心与组织相关同一时点上发生的事，不可能同时存在适应性和柔性两种方式 更多描述，强调企业实际如何做 互补观点（相互依赖） 对于组织绩效而言是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续适应企业发展和外部环境，本身就是适应性和柔性的统一 更多提供方法，强调企业应该如何做 （Milliman et al，1991） 第四节 人力资源战略的构成 二、适应性与柔性的关系 可把适应性看做在某一个时点的存在状态，同时由于适应性体现在内部（人力资源方面）和外部（战略）两个变量的交叉处（适应性与柔性是互补的原因之一是侧重组织的不同方面）。。 然而，柔性对组织而言是特征。柔性定义提到动态环境中解决需求的能力。对比适应性处于内部和外部的交叉处，柔性更多地是在内部，通过组织特征使之成为可能。 实际上，柔性强调多样化和可塑性，本书定义柔性为“组织响应环境变化的快速调整资源采取行动的能力”。较之垂直观点，该定义同时涵盖适应性和柔性。 第四节 人力资源战略的构成 二、适应性与柔性与人力资源战略管理 稳定可预测 动态不可预测 组织达成目标的方式和人力资源的影响力 通过官僚体制有效达成目标，人力资源技能开发只在很小范围内，人力资源系统也只产生小范围的员工行为 组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，以便在广泛的范围从事工作。 适应性与柔性的取舍 一旦获得适应性，柔性变得相对次要 只有成为柔性组织才能获得适应性 人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。显然，他将同时促进组织适应性和柔性。 第四节 人力资源战略的构成 二、适应性与柔性与人力资源战略管理 企业中支持组织适应性和柔性的人力资源措施： 培训计划； 评估和激励系统； 甄选程序的创新； 工作轮换； 临时委派 …… 三、企业的人力资源战略 吸引、留住、开发重要才能 组织之间的战略联盟 招聘、甄选具有特殊才能的人才； 开发将来人才所需的能力； 通过组织承诺和员工承诺建立忠诚； 对关键性人才提供必要“价值计划”； 员工参与组织计划制定； 创建组织思想体系，提出员工如何对组织作出贡献，如何通过相互理解建立承诺； 跨业务行为（跨职能部门的团队、任命和沟通） 与部门