企业人力资源管理师精讲课件第一章kj1.doc

人力资源规划 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 组织结构 组织结构是组织内部分工协作的基本形式和框架。 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。在企业组织理论的指导下进行的。 组织设计理论的内涵 1.对比分析 组织理论=广义组织理论=大组织理论 组织设计理论=侠义的组织理论=小组织理论 组织理论包括组织设计理论 2.组织理论的发展 古典组织理论：行政组织理论，强调组织的刚性结构 近代组织理论：行为科学理论，强调人的因素 现代组织理论：权变管理理论，灵活的组织设计（动态） 3.组织设计理论的分类 静态： 组织的体制（权、责结构） 组织的机构（部门划分的形式和结构） 组织的规章（管理行为规范） 动态：除了包含上述内容之外，还加入人的因素，组织结构设计、以及足协在运行过程中的各种问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态设计理论是主导，是组织设计的核心内容，动态组织理论是进一步发展，两者相互依存包容关系。 组织设计的基本原则 任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构模式 超事业部制=执行部制 在总经理与各事业部质检增加一级管理机构。 1.优点： 加快新产品的研制开发进度 增强企业的灵活性和适应性 使总经理从繁重的日常事务中解脱出来，集中在企业重大战略决策上 有利于为最高领导层培养出色的接班人 2.缺点: 加大企业内部沟通工作量，降低决策与执行效率 管理人员和管理成本会增加 3.适用类型： 企业规模巨大 产品品种较多，大批量生产 业务领域及市场分布很广 事业部很多 最高领导者深感有适当集权的需要 （二）矩阵制=规划目标结构=非长期固定性/项目性组织结构 纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，具有双道命令系统。 优点： 有利于加强职能部门之间的沟通协作配合 提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建、解散团队，充分利用组织的人力资源 解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 企业综合管理与专业管理结合，是有效的分权工具 成员对组织的承诺水平及组织对团队的激励水平均较高 缺点： 对两个上级的指令有时候无所适从，不易分清责任 容易产生临时观念，导致责任心不强 可能出现个人权利过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度妥协，出现指挥混乱的情况 多维立体组织 产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心组成产品事业委员会，三方不能单独做出决定，而必须通过共同协调才能采取统一行动。 优点： 全局考虑问题，减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 最大限度满足客户的要求 在分权的基础上，能够确保职能目标实现 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 适应不确定性环境变化，复杂决策的需要 应用跨国公司和规模巨大的跨地区公司 缺点： 面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 横向协调困难 频繁召开会议协调关系，增加管理成本、影响决策效率 模拟分权组织 基本特征 只有总公司才是真正独立核算，各专业分公司是“模拟”的经济实体 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，总公司才具有企业法人资格 实行统分结合的经营管理体制，授予各专业分公司尽可能大的生产经营主权，实行“模拟”独立经营。 优点： 适用范围广，大型联合企业（钢铁、化工等）中型企业 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 有利于增强企业活力 有利于使责、权、利相结合 缺点： 内部的价格体系不容易完全理顺 分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 内部的信息交流较差，横向协调的难度大 流程型组织 优点： 以顾客或市场为导向 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率（业务为主，职能为辅） 组织结构扁平化 流程团队是流程型组织的基本构成单位 企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 缺点： 确定核心流程较为困难 需要进行配套性变革 需要加强员工培训开发 网络型组织=虚拟组织 四种基本类型： 内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络 特点： 具有更大的灵活性 结构的扁平化 动态化特征更为明显 突出企业自身的核心能力 地点离散化 企业之间短暂的动态联盟 核心能力得到最大限度的发挥 企业规模小型化趋势更为明显 要求有更为完善的网络技术 优点： 促进组织对客户的变化做出灵活而快速的反应 实现企业间的优势互补 促进组织成员伙伴关系的建立 降低企业管理成本 促进组织中每个成员提高核心竞争力 促进员工注重团队工作和合作 缺点： 容易使企业丧失控制权 企业之间的相互关系难以协调 企业潜在对手急速增加 暴露组织成员的专有技术 企业成员的专业领域