企业经营感悟(姚董).ppt

机制分为测量与奖励两个维度，测量就是要量准它，测量也是一门科学，很难很复杂，但它是奖励的基础，否则奖错了方向，比简单平分还要糟！奖励的关键是力度，对不同测量结果的奖励力度。我们还要重视对精神利益的奖励，目前我们对物质的激励和奖励已经很多了，有月度的PK、季度的PK、年度的倒算奖励等等，还有对发展机会的奖励（长远利益）。精神利益的奖励也要研究创新，因为人都是有精神需求的，精神的奖励同样重要，尤其是对高层次的管理人才。纳粹对精神奖励也是非常重视和成功有效的，当然它激励的方向错了，这是另一方面的问题。 5．测量与奖励 我把用人的结构原则概括为十个字：低基、高提、高保、强淘、精简。低基础是为了高提成，否则双高受不了；低基础必须要高保底，否则人留不住；高保底、高提成就必须要强淘汰，要求要高，精英化，否则浪费资源；有这么高的保底、提成，就必须要精简，否则难以为继。注意这十个字的内在关联性。对于非经营性部门，可把“高提成”改为行政考核的高弹性考核奖励。 6.低基、高提、高保、强淘、精简 机制不管多么好，激励无论多么高，可以见效的前提是一定要阻断潜规则。因为暗流不堵，明渠就一定会失效——试想，一个营销中心经理只要略施小计，就可以从转让商场中非法获利二十万元，你再用增长30%便给十万元的奖金激励又有何用——增长30%有多难？！又如一个运动员只要比赛时可以通过搞定裁判违规取得“好成绩”，那又有谁愿意日复一日超过人体承受极限去魔鬼训练？！ 不腐败的组织不一定就能成功，但腐败的组织一定不能走多远！——因为机制失效，一定会失去攻坚克难的创新动力，发动机无力的汽车能跑多快、跑多远？！ 7. 潜规则盛行，正机制必然失效 人才与机制，哪个重要？有点像鸡与鸡蛋，哪个先的问题。机制是筑巢引凤，有这样的机制，人才才愿意来、留得住，内部的人才也才能脱颖而出——从这个角度讲，可能机制更重要；但是，另一方面，机制又是人制定的，所以人才也一样重要。所以，人才与机制一样重要，相辅相成。有了好的机制，可以吸引更好的人才，有了好的人才，又能制定更好的机制，从而吸引、留住更多的人才。 8.人才与机制的关系 三、掌舵 掌舵的本质是目标与路径的设计，路径包括方向和关键的节点、主要的关系和主要策略的制定。广义的掌舵包括人才与机制，这里主要讲狭义的掌舵——经营目标与路径节点。 1.掌舵的本质 掌舵的要点是资源的配置。资源配置的关键是找到敏感点。因为资源都是有限的，如何不断找到敏感点并将有限的资源配置到最敏感的地方，是领导者的核心重要工作之一，也是领导者的核心能力之一。如目前集团的信息化战略，目标是要打造集团的第四个核心竞争力。只要能达到这个目的，我就给你配置足够的资源，因为我认为，目前信息化就是公司未来发展的制高点，敏感点。有时一些并不大的资源配置，因为找对了敏感点，也会有很好的效果——如正在实施的HP人才计划与产品研发改革与展示创新。 2.掌舵的要点： 所以，掌舵的要点是资源配置，资源配置的关键是找到敏感点。而资源又分为有形资源和无形资源。无形资源就是我们的制度资源和时间资源。制度资源也是极为重要的资源，此点易被人忽视！如中国改革开放后几十年高速增长的很重要原因是制度资源的创新，当然也可以认为制度创新也投入了很大的人力资源，那么这种投入就是高敏感点的投入，产出投入比太大了！ 敏感点可以在存量中，如一个木桶，可以把现有的木板补齐、补短板、补漏洞。也可以在增量中，如木桶，你可以增加一块板，把桶做大，甚至可以打造一个新桶（这有一个问题：注重资源总量以及多元化的相关优势，总之需极端慎重，这是另一个话题），即可以去创造和发现新的增长点。如我们把第二品牌“欧铂丽”做起来，把大家居做起来，成立大家居配套部等等。所谓的敏感点，就是产出成效远大于投入的资源投入点。 3.敏感点 我最近发现：凡战略计划，均有这样一个特性——即资源投入大，见效慢，但动能大，后劲足。如信息化、大家居整合，从2014开始，投入大，见效慢，但一旦动起来后，动能大，马上改变企业的整个发展动能。所以战略极其重要，德鲁克说：战略对了，即使团队不拼命，企业也能有不错的发展。比如我们的大家居、信息化、第二品牌，还有我们这个“三车一马”的“马”，即终端的精英化，终端的提升。所以我们的HP计划虽然要投入不少的资源，尤其要花很多的时间资源，但前景是很激动人心的。 4.战略 过量的配置是一种浪费，如一个木桶，你配置了一块板是2米，其它的板只有0.8米、1.2米，这就是浪费；又比如，现在产能不