分析工具策略思惟.PPTVIP

單元03策略思考與制定模式 指導教授：翁 望 回 博 士 第 4 組 何興隆 李美玲 蘇靖惠 廖冠群 2008.09.24 報告大綱： 分析工具 策略思惟 避開策略陷阱 提高策略彈性 前提：Fit 必須達到系統配適，同時兼顧客戶、公司和人員 策略草圖 創造新價值 四項行動架構 紅海 競合策略(擴餅) 藍海(造餅) 價值 創新 成本 顧客價值 將餅做大一點… 競合策略 對稱的價值網： 思考互補效應 互補總是互惠，例：電腦的硬體和軟體 新經濟環境下，互補品的重要性提升一千倍 商場賽局的多重角色觀念 競爭者兼互補者 群集效果 小結 取捨過程中，應考慮互補性 將餅做大一點…競合策略：古根漢效應 古根漢效應(Guggenheim effect) 1997年：西班牙經濟＋文化＋建築(觀光) 經濟效益： 開幕三年內帶來四百多萬名觀光客，創造4.55億元的經濟活動 藉由結合文化、經濟與都市更新計畫，成功地塑造嶄新城市性格，並創造出一城市新生命 影響： 畢爾包奇蹟 (Bilbao miracle)成為振興城市經濟典範 開創博物館經營新格局 擬定原則 減少的風險因素 1.改造市場邊界 2.聚焦願景而非數字 3.超越現有需求 4.策略次序要正確 搜尋風險 計畫風險 規模風險 經營模式風險 執行原則 減少的風險因素 5.克服重大組織障礙 6.將執行納入策略 組織風險 管理風險 邁向藍海策略的六個原則 開創無人競爭的全新市場：藍海策略 有效策略的互補特質 聚焦性 差異性 令人信服的廣告標語 有效策略的互補特質 有效 策略 策略的重點 策略所強調的要素 優秀的策略 必須能轉化為有效的 廣告標語 創新者可能對某些要素增減投資程度，甚至創造新要素進而改變業態 藍海策略：台積電價值創新穩坐代工龍頭 純晶圓代工模式的創新 讓IC設計公司與本身享高速成長與豐厚利潤 四項行動架構 消除 自有品牌 客戶對智慧財產權 被侵奪的疑慮 與上下游特定廠商 合營模式 降低 新產品製造時間 新產品製造成本 提昇 新產品製造技術 新產品品質 客戶新產品良率 創造 技術模組化 IC設計與產品製 造分開商業模式 提供整套服務(如 Cybershuttle and  Turnkey service)  的虛擬晶圓廠 新價值曲　線 藍海策略：感動行銷貼近本土客群 消除 價格競爭 降低 專業術語 提昇 品牌溝通 感性訴求 創造 感動行銷手法 「就甘心A」 廣告訴求 新價值曲　線 四項行動架構 策略不確定性的管理…提高你的策略彈性 策略矛盾弔詭(strategy paradox) 最具成功可能性的策略，往往也是失敗可能性最大的策略。 案例： VHS與Betmax的規格戰 Sony的MiniDisc的失敗 並非欠缺策略洞察力 整個環境以出乎意料的方式演變 過去的記錄與經驗未必有用，不少事件的發生是隨機偶發性質。 策略不確定性的管理…提高你的策略彈性 資料來源：本組編製 建立各種情境涵蓋所有重要的不確定性 1.預期 針對各種情境 制定最適策略 找出核心要素與情況要素 2.制訂 創造你的選項 投資核心要素 考慮如何分配資源 3.累積 保留 使用 or 放棄 你的選項 4.運作 七種應該避開的..錯誤策略 迷信1+12 迷思：交叉銷售、綜效 財務作為冒進 積極的財務做法不見得一定就是欺詐，但很危險。 堅守原有路線 加倍投資既有的策略，也算是一種策略，但可能會招致災禍，例：伊士曼﹒柯達案(Eastman Kodak) 企業不肯靈活應變的迷思：新模式的獲利狀況怎麼算，都比不上舊模式。 賭錯技術 著名案例：Motorola的銥(Iridium)衛星電話投資 七種應該避開的..錯誤策略 關聯性市場靠不住 目的：利用核心優勢，乘勝追擊，擴張進入相關業務 典型失敗模式：錯誤的驅動原因、缺乏關聯性市場的專長、高估核心業務能力、高估對顧客的吸引力 急於整併 典型失敗模式：反規模經濟效果、支援系統不堪負荷、改變價值主張、其他選擇方案可能更好 落入「席捲(roll up)」陷阱 目的：增強採購力量、提升品牌知名度、降低資金成本 研究指出：2/3以上的席捲策略，沒能為投資人創造任何價值。例：世界通訊、泰科(Tyco) 結語 紅海?藍海 價值創新 跳脫競爭 競爭?競合 賽局中，多重角色扮演 以顧客的觀點去辨認競爭者 未來?不確定 建