分析招聘人员特点.PPT

招聘与配置熊珂conniexo@ 大纲 第一章 招聘概论 第二章 招聘基础工作---工作分析 第三章 招聘准备工作---需求分析、计划拟订 第四章 招聘实施 第五章 离职面谈 第六章 招聘评估 第七章 劳务派遣 1.1 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 关键胜任能力分析 案例 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书· 人力资源部经理1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员 招聘计划井按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7、负责完成总经理交办的其他任务· 请说出这份职位说明书的缺点， 以及职位说明书应该包含的内容, 并重新草拟一份职位说明书. 职位说明书 实践---招聘计划 某集团公司拟招聘6名员工,分别在财务部,审计部和企管部. 要求员工到岗时间为9月1日前 请根据以上情况,写一份招聘计划. 三、招聘方式及渠道的选择 1、流程 4.1 人员筛选 简历好还是申请表好 4.1 人员筛选 4.2 笔试 4.3 面试 面试的步骤与方法 结构化面试知识 心理测试 情景模拟 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 优点： －可多角度全部观察、分析、判断、评价应聘者 －通过选拔的人可直接上岗，节约大量培训费用 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 4.4 其他选拔方法 人格测试 兴趣测试 能力测试 4.4 背景调查 方式：电话、访谈、推荐信 注意的问题： --只调查与工作有关的事情 --尽量书面形式记录 --重视客观内容的核实 --利用原始记录 --利用结构化表格 --调查应征得应聘人的书面同意 --估计调查的可靠程度 4.5 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 二、其他需要注意的问题： 1、尽量使用全面均衡的方法 2、减少作出录用决策的人员 3、不能求全责备 招聘过程中应注意的几个问题 一、如何减少自己筛选简历的工作量 1、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的求职者； 2、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； 3、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来访/电” 二、如何回复未能通过面试的应聘人 XX：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ 三、应聘申请表样本 案例 天洪公司是一家发展中的公司，它创立１５年，拥有10多家连锁店．在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有50％的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员．在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇． 从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了 一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换 的原因，并试图得出一个全面的解决方案． 首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或 者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的．人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试 (一份