区隔与专精.DOCVIP

區隔與專精 鍾國貴 產業區隔的基礎 ˙區隔的結構性基礎 ˙區隔變數 ˙尋找新區隔 貳.產業區隔與競爭策略 ˙區隔吸引力 ˙區隔相互關係 ˙專精的選擇 ˙專精於新區隔的可行性 ˙專精策略的持續性 ˙專精與寬廣目標策略的機會與陷阱 壹.產業區隔的基礎 ◎廠商要在產業的什麼地方競爭？在要競爭的那些區隔中,專精策略才得以維持競爭優勢？ 區隔的結構性基礎 ●結構性差異與區隔 產品種類不同,造成區隔結構吸引力（供應商議價能力、購買者議價能力、替代品威脅、競爭程度、加入障礙）的差異。 影響成本驅動力或獨特性驅動力 生產標準型產品（自動化大量生產）與豪華型產品（手工打造）的競爭優勢來源不同。區隔變數 產品種類：產品實體大小、價格水準、產品特性、技術或設計、使用原材料、包裝、性能、OEM/售後服務、產品/附件、套裝/分售等。。OEM/最終使用者、垂直整合程度、購買程序及決策單位、私人或公家單位、財務能力、訂單型態、新購或再購。 通路：直接銷售或配銷、郵購或零售、經銷商或代理商、獨家或多家。 地理區域：地點/地區/國家、氣候、國家發展程度。 產業慣例、公會、政府機構、競爭者專精策略的選擇等大概可以顯示出產業中的某些區隔變數. 尋找新區隔 是否有其他的技術或設計可用以執行購買者的價值鏈,自動化生產線、中小企業會計應用軟體. 是否增加功能強化產品,汽車加裝abs、air bag、衛星導航系統. 減少功能（可能的話降低價格）更加滿足某些區隔的需求,傻瓜相機、捨棄式刮鬍刀. 不同的配套銷售,只租不賣、專屬售後服務. 產業區隔與競爭策略 區隔吸引力 結構性吸引力 潛在加入者（經營其他區隔的競爭者、目前不在產業內的競爭者）、替代品、競爭程度、購買者與供應商的議價能力。 分析區隔的潛在獲利率並與競爭者比較 區隔大小與成長性 廠商對應於區隔的地位：不同的區隔有不同的經營方式（需不同的資源與技巧）反映出廠商的基本競爭策略 區隔的相互關係synergy綜效 廠商經營不同區隔，可以運用價值活動的相互關係加成本優勢或差異化，例如：規模經濟、加速學習、產能利用方式。 共用售後服務（若售後服務是差異化來源），降低高薪熟練的售後服務人員及相關設施投資的成本。 圖7-7 不同區隔共用價值活動 共用成本 共用區隔價值活動的效益會因為區隔間必須協調、妥協、無彈性等所產生成本而抵銷。例如：高級品的品牌、廣告、產品形象會因與較低階產品共用而打折；共用同一製程會導致生產效率較差。 區隔外溢：區隔甲要求與區隔乙相同的交易條件。 共用價值活動會使為了調整因應不同區隔所需的策略調整空間受到限制。 相互關係與寬廣目標策略 區隔間強烈的相互關係可以為廠商形成區隔群組，增加廠商進入另一區隔的可能性。製程技術的改良（FMS）讓廠商可以增加價值活動的彈性，減少協調、妥協、無彈性的成本，強化相互關係的效益. 專精的選擇 圖7-10.金融資訊產業的專精策略方案 專精於新區隔的可行性 新區隔的專精策略是否可行決定於區隔大小、服務該區隔所用特定價值鏈的成本. 專精區隔的價值鏈成本正在降低中,例如:規模經濟的降低. 該區隔已擴大到可以支持服務該區隔的固定成本. 廠商藉由充分利用產業區隔間的相互關係,得以克服進入該區隔的門檻. 全球化,進入其他地理區域,以量克服規模經濟(追求地理相互關係). 專精策略的持續力：由下列三項因素決定 對抗寬廣目標競爭者的持續力 當寬廣目標競爭者欲進入專精者的區隔時,其區隔間必須妥協的程度. 寬廣目標競爭者在各區隔間是否具有共用價值活動的競爭優勢. 專精者的價值鏈與經營其他區隔的競爭者的價值鏈差異越大,或目標區隔的需求越特殊,則專精者的策略越能持續.eg.頂級汽車的經營 對抗模仿者的持續力 以低成本優勢或差異化建立競爭優勢,例如:規模經濟、差異化、通路的忠誠度、專利技術、、、 對抗區隔替代的持續力 專精者經營的區隔可能因環境、技術、或競爭者的行為改變而消失.eg.速克達機車市場的消失.(2000年之後，推出市場。但現在正逐漸形成) 專精與寬廣目標競爭者的機會與陷阱 成功的專精策略必須讓競爭者付出相當的妥協成本,使其不致於加入經營,因此,專精者選擇的區隔必然有特殊的需求或有不同的價值鏈來經營這個區隔.eg.票卷業的應用軟體市場. 辨認產業區隔的新方法,可以帶來重大的商機.廠商可以依產品種類、購買群族、通路、細分地理區域等方法,找出具有結構或價值鏈差異的區隔,設計具有競爭優勢的專精策略.Dell進入消費者購買第二、第三台功能更強的PC市場,台灣1000cc乘用車市場的開拓等.各類型的工業電腦。 當產業具有多種區隔時,由於區隔間的結構性差異,寬廣目標競爭者若欲經營多種區隔,除非其區隔間具有相互關係且擁有低成本