多角化策略垂直整合.PPTVIP

公司集團策略:制訂與執行相關和 不相關的多角化  單元11 指 導 教 授： 翁 望 回 博士 第 三 組：馮雅潔 曹慧華 王靚媛 目錄 1.跨出單一產業: 建立能力 2.成長的策略選擇 3.經由多角化提升獲利能力 4.多角化價值創造的構成因素 5.多角化的兩種類型 6.多角化的缺點、限制及策略選擇 7.多角化策略 8. 進入策略: 內部創業/收購/合資 9. 多角化的手段及績效 10.多角化分析模式-BCG矩陣的動態分析 11.多角化公司的重整 12.案例:培育成熟企業的陷阱 13.結論 14.參考文獻 跨出單一產業: 建立能力 現有產業 十年領先 為保護與擴展現有產業的我們需要建力那些新能力? 產業 重大機會 為能參與未來最令人激奮的產業，我們需要建立那些新能力？ 新產業 填空 有怎樣的機會改善現有的地位，與現有能力做最佳的運運？ 新能力 能力 現有的能力 白色地帶 借由創新性地重新配置與重組，我們可以創造出那些新產品與服務？ 資料來源: Reprinted by permission of Havarard Business School Publishing. From Competing for the future : breaking Stategies of Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Harmel and C.K. Prahalad, Boson. Ma, Copyright 成長的策略選擇 成長 擴充現有企業 多角化 後向整合 前向整合 擴充產品、市 場及地理區域 垂直整合 複合式多角化 關聯式多角化 產品發展 市場發展 區域擴充 市場滲透 經由多角化提升獲利能力 多角化是公司增加異於核心產業之新事業的過程。經由 多角化增加公司獲利的六個理由： 在既存的事業單位間移轉能力。 善用運用能力，在新產業中創立事業單位。 在事業單位之間分享資源以實現範疇經濟。 使用產品搭售。 運用多角化降低一個和一個以上產業的競爭強度。 利用一般性的組織能力(創業的能耐、組織設計能耐、策略能耐)，來提高公司內所有單位的績效。 多角化價值創造的構成因素 降低營運成本 降低資金成本 創造新的成長機會 延伸核心競爭力 降低對手競爭意願 增加管理人員晉升機會 多角化的兩種類型 相關性多角化：指公司成立一個於位於在新事業中的新事業單 位，而該事業單位和公司現有的事業單位之間，在活動價值鏈 中的一兩個活動上，具有某種連結或是相通性。 例: 二個事業單位價值鏈之間的共通性。 事業單位 A B 研究發展 工程 物料管理 製造 行銷 銷售 研究發展 工程 銷售 行銷 物料管理 製造 非相關性多角化：為基礎的多元經營模式，則將是希望將一般性組織能力植入新事業單位中，以提升利潤，並可獲取多點競爭的優勢。 多角化的缺點與限制： 特定產業與特定公司情況的改變(外在的環境的改變造成產業疆界模糊)。 理由錯誤的多角化。 廣泛多角化造成官僚成本的增加(相關事業單位之間的協調)造成公司追求多角化的程度的限制。 策略選擇： 相關多角化。 非相關多角化。 取決於比較每一個策 略所相對應的效益與 官僚成本。 其最重要的是公司事 業層級目的要要增加 長期的獲利能力。 多角化策略 垂直整合:即向買主(前向)或是供應商(後向),在價值鏈上增加企業利益的方法。 關聯性的多角化:表示現在的企業和要進入的企業之間有些關聯,這些關聯可以是產品技術上,也可以是在行銷技術上或是在消費者基礎上的關聯。 非關聯性的多角化:就是集團企業的子企業間並沒有什麼關聯性。 進入策略: 內部創業/收購/合資 內部創業： 其核心的經營模式中擁 有一種或多種特殊的能 力而該模式可被善於運 用或重新組合以進入新 的事業領域。 內部創業陷阱: 過小的規模進入市場 新創產品的商品化不佳 創業過程的管理不當。 內部創業的成功之道: 研發、行銷與製造必須 緊密連接在一起以確保 核心產品商業化與生產 需求最終要大規模的進 入以獲得長期利潤。 收購： 是執行水平整合的主要策略。當一家公司需要快速進入市場時或跨入具有高進入障礙的產業時都偏愛用的方法。 收購的的陷阱: 整合被收購的公司 過度高估經濟利益 收購的代價昂貴 成功收購之道： 界定與