地区中心法.ppt

4、地区中心法 主要反映跨国公司地区战略的结构。像全球中心法策略一样，它用一种限定的方法管理众多的经理人才。人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定决策权。这可以被看作是全球中心法的第一步。 案例：国际化之路上的海尔 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的，通过产品经营、资本运营和国际化战略，在创世界品牌思想引导下，海尔发展成为了今天的国际化特大型企业集团。在16年的发展中，海尔经过战略实施、组织创新和企业文化形成，走出了一条国际化之路。 海尔的发展历程 1、海尔的战略发展阶段 就海尔的发展战略而言，16年的发展历程大致可分为三个阶段： 1984年—1991年名牌战略阶段。 1992年——1998年多元化战略阶段。 1999年的国际化战略阶段。 2、海尔的体制调整和创新 为与发展战略相适应，海尔的体制与结构也在不断地进行着调整、创新和再造。 海尔的国际化战略与国际化的海尔 海尔海外经营的具体方式海尔的海外经营方式使在当地投资设厂，实现资源、生产、销售当地化，根据当地市场需求，研制开发适合当地的产品，投放当地市场。 第五节 人员配备的国籍政策 一、民族中心法 人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都有母国人员担任。采取这种人力资源政策的原因包括： 认为缺乏能够胜任的当地人员； 需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。 但是民族中心法也有许多缺点，赞那(Zeira)归纳为以下几个主要问题： 这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气下降和人员流动频繁。 驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会作出错误或不当的决策。 母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。 对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。 二、多中心法 多中心法的人员配备政策是招聘所在国人员管理及当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。 这种方法的主要优点包括： 聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支。避免一些敏感的政治风险。 聘用所在国人员费用不高，即使使用额外费用吸引高层次的人才，费用也不高。聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。 这种方法可以避免像民族中心法那样使重要的经理离职。 多中心法也有自身的一些缺点： 首先是子公司与母公司的距离上的困难。 其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。 三、全球中心法 全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。这种方法的主要优点包括：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。相对于其他人员配备方法，全球中心的政策也有其缺陷。 四、地区中心法 该方法是地区中心政策。希南（Heenan）和珀尔马特将此定义为多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。 第六节 人员甄选的问题 * *