管理信息系统讲义可持续成长三部曲.ppt

可持续成长三部曲 廖建文博士 长江商学院战略与创业学副教授 问 题 你的公司过去10年的成长战略是什么？取得了多大成功？公司未来10年的成长战略是什么？ 追求什么？ 不追求什么？ 公司成长战略的可持续性如何？是否具有可重复的成长公式？ 你如何识别和评估成长机会？ 成长公式是否得到严格遵循？程度如何？为什么？ 制定成长图 几个有意思的案例 可持续成长面临的挑战 1990年时的耐克与锐步 销售额 23亿美元对22亿美元 营业收入 4.81亿美元对3亿美元 关注焦点 运动鞋 耐克公司案例…… 成立于1964年，前身为蓝带体育用品公司：在美国西部销售跑步鞋 1975年之前，它扩张了： 产品：除跑步鞋之外的其它运动鞋（篮球、网球、足球、摔跤） 市场：女性及儿童市场 价值链：运动鞋设计 技术：气垫技术、缓冲垫 地理布局：全美范围 1976年至1980年， 产品：耐克服饰 地理布局：欧洲与南美洲 客户：非运动员 价值链：概念店 1981年至1985年 产品：配饰 地理布局：国际（亚洲） 耐克公司案例……（续） 1986年至1990年 产品：健身、徒步、步行、水上运动、高尔夫球鞋 客户：婴幼儿、老年人 1991年至1994年 产品：冰球鞋、体育器材 价值链：耐克城（渠道） 1995年至1998年 产品：手表、眼镜、体育娱乐 1999年至今 产品：汽车赛、影音地带、电子设备 渠道：互联网 耐克公司的可重复公式 经验教训 可赢利的强劲核心所具有的能力 核心的成长 成长公式 可重复性 学习曲线效应 战略清晰 较低的复杂性 “距核心一步之遥” 可持续成长：实验证据 发挥作用的成长战略 三大关键因素决定成长战略的成败： 发挥核心业务的最大潜力 向围绕核心的合理邻接业务扩张 抢占先机，重新定义核心业务，应对市场动荡 成功经验 不要放弃核心业务，而是以全新面貌和全新创造集中于核心业务。 “更绿的草地毕竟还不一定那么绿”。(greener pastures were not so green after all) 成长三部曲(FER)：聚焦-扩张-重新定义循环 (Focus-Expand-Redefine) 聚焦-扩张-重新定义循环 F-E-R循环的加速 新竞争对手 中国与印度 新技术 成本降低与产品寿命周期缩短 资本、创新及管理人才在全球范围内更加自由而迅速的流动 可赢利的核心：理论基础 多样化理论 从60年代、70年代到80年代 从过度多样化到术有专攻 企业合并折扣与分割（Conglomerate discounts and Spin-offs） 核心能力 哈默尔与普拉哈拉德（1990年） 中央核心视野 《基业长青》 定义核心：关键问题 你对竞争业务的定义是什么？ 你的核心业务是什么？潜在竞争优势的来源是什么？ 核心：定义与边界 最有利可图的客户(Customer) 最具差异化的能力(capabilities of strategic importance) 提供的最关键产品 (Product offering) 最重要的渠道(Channel) 有助于上述方面的其它关键战略资产(Assets)（如专利、品牌名称、位置等） 可赢利核心的定义 行业的边界在哪里？ 有效竞争所需的核心技能与资产是什么？ 按照客户、产品、技术和渠道进行定义，我自己的核心业务是什么？ 我提供的产品或服务中，关键的差异化因素是什么？ 本公司核心的邻接领域是什么？ 焦点：实现核心能力的最大潜力 一个接一个地向新邻接转移的可重复方法具有几个明显好处，其中的每一个邻接都有助于增大竞争优势。合起来，以下好处就能构成相当规模的竞争屏障： 学习曲线效应 复杂性降低 速度 战略清晰 “纵向深入”的能力 隐性资产：关系资产 (Relational) 隐性资产：地位资产(positional) 隐性资产：信息与技术资产 (informational technical) 向邻接转移 最佳邻接建立在最强核心的基础之上，并强化该核心 推动邻接向具有最大利润池(profit pools)的方向发展 坚持于市场领先经济效益的潜力 邻接的缺陷 错误地认为大型市场就具有高利润池(profit pool) 未能认识到利润池被竞争对手所控制的紧密程度 误解市场支配力的根本原因，从而错误地定义市场领导能力 低估今天的竞争动向对未来利润问题的影响 对众多竞争对手的相对成本地位未做充分研究，从而低估市场领导者的真正经济实力 沦为增量经济学专制权力的牺牲品，从而在进行再投资时，不再考虑市场领导经济学的重要性 邻接扩张 找出邻接业务机会，并确认最常见的模式 评估与选择恰当的邻接 邻接的定义与规划 邻接扩张的三种基本类型 直接抓住最近的机会 地理布局扩张 渠道扩张 购买与核心相关的业务的“期权”；对未来不确定