组织行为学 第5章 激励理论.ppt

北京科技大学管理学院 裴利芳 对马斯洛理论的评价 对该理论的验证，都是采用横向比较的方法，如工人与管理干部间的比较，但纵向比较没有验证此理论。 霍尔对美国电话电报公司的管理人员进行的追踪研究。 该理论符合人类需要发展的一般规律。 对人的需要划分比较细致。 美国公共议程基金会的一项调查（N=10000） 1 和尊重你的人在一起 2 有趣的工作 3 对出色工作的认可 4 提高技能的机会 5 为能倾听我的创意的人工作 6 不光是执行命令，而且有独立思考的机会 7 看中我的最终工作成果 8 为有效率的领导人工作 9 有挑战性的工作 10 运筹帷幄的感觉 11 工作安全感 12 高薪 13 好的福利待遇 国内MBA 之调查（N=100） 和尊重你的人在一起 高薪 对出色工作的认可 有挑战性的工作 提高技能的机会 动机和激励 需要层次论 ERG理论 人的需要主要有存在、关系和成长的需要。 不强调需要层次的顺序； 较高需要受到挫折时，会产生倒退现象； 某种需要满足后，其强烈程度会更强。 权力、合群、成就需要理论 具有较高权力需要的人，喜欢追求领导者的地位，常表现出好争辩、健谈、直率而且头脑冷静，善于提出问题与要求，喜欢教训别人，乐于演讲； 具有合群需要的人从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足； 具有成就需要的人对工作有强烈要求，喜欢长时间地工作，喜欢表现自己。 麦克里兰认为，具有高度成就需要的人具有下述四个特征： 采取适中程度的风险措施； 从工作的完成中得到很大的满足； 要求及时得到工作的反馈信息； 全神贯注于任务的完成。 霍尔调查了一万六千名具有高、中、低成就需要的管理人员的管理风格和管理方法，得出结论如下： 具有低成就需要的管理者往往持悲观观点，对下属不信任；高成就需要者是乐观主义者，对下级很信任； 高成就需要者关心工作的各个方面；中成就需要者关心工作中的地位等级；低成就需要者只注意工作的安全性； 高成就需要者喜欢吸收下级参与工作决策的制定；中低成就需要者不愿让下级参与决策过程； 高成就需要者与他人交往开诚布公；中成就需要者专注于自己的想法与感受；低成就需要者大多不愿与人交往； 高成就需要者既关心生产又关心人；中成就需要者更多地关心生产，较少关心人；低成就需要者关心保护自己，既不关心生产又不关心人。 霍尔认为，要激发员工的工作动机，需要处理好以下三种关系： 努力与绩效的关系，它取决于期望概率，受知识、信仰、态度等个性倾向的影响，也受社会地位、别人对他期望的影响； 努力与绩效的关系； 奖励与满足个人需要的关系。 强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增加。 强化可分为正强化和负强化。 正强化：通过出现积极的结果使某种行为得到增强； 负强化：通过终止或取消令人不快的结果而使某行为增加。 强化程序的安排 固定时间间隔—计时工资； 可变是时间间隔—不定期发工资； 固定比率—计件工资； 可变比率—随机安排。 赫茨伯格的双因素理论 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 政策与行政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障 保健因素 激励因素 双因素理论的主要观点 修正了传统的满意与不满意相对应的观点。 　传统观点：　满意　　　　　　　不满意 　双因素观点：满意　　　　　　　不满意（激励） 　　　不满意　　　　　没有不满意（保健） 不是所有的需要得到满足都有激励效果，只有激励因素满足时才能极大地调动积极性。缺乏保健因素将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。 激励因素是以工作为核心的。 弗隆姆的期望理论 激励程度＝期望值×效价 期望值：人们对某一行为导致的预期目标或结果可能性大小的判断，值域为0－1。 效　价：所达到目标对个体需要的满足价值。 工具性：对一级结果与二级结果之间联系的主观判断。 个人 努力 个人 绩效 组织 奖励 个人 需要 洛克的目标理论 目标的明确性 目标的挑战性 目标的可接受性（目标承诺） 实施过程的反馈 自我效能感 亚当斯的公平理论 自己的所得 自己的投入 他人的所得 他人的投入 VS 自己现在的所得 自己现在的投入 自己过去的所得 自己过去的投入 VS 斯金纳的强化理论 心理活动 实际行为 组织目标 强化手段 奖励与惩罚相结合 以奖为主，以惩为辅 及时强化 奖人所需 * * 第五章 激励与激励理论 主要内容 激励是什么？ 为什么要重视激励？ 与激励有关的几个案例 激励理论与激励方法 激励体系架构 一、激励是什么？ 定义：激励通过满足个体的某些需要，调动个体提供高水平的努力以实现组织的目标。 激励的实质在于通过有效的外在刺激来引引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作、实现组织目标的目的。 激励不是