绩效考核案例分析-于海燕（三级）.ppt

绩效考核实例分析 绩效考核案例分析一 　你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 　　今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%. 　　但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。 　　综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 　　问题： 　　1）你要讨论的关键点是什么？ 　　2）你希望达到的目的是什么？ 绩效考核案例分析二 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 　你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 　你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。 　问题： （1）你要讨论的关键点是什么？ （2）你希望达到的目的是什么？ 绩效考核案例分析三 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 　　你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 　1）你要讨论的关键点是什么？ 　2）你希望达到的目的是什么？ 新经理的考核难题 新官上任，本该意气风发的，可市场部经理的情绪却很糟糕。原因在于，由于刚刚上任2个月，对于时值年中要完成的绩效考核工作十分为难。 　　用叶萍的话说，自己并不了解公司的绩效考核，指标分解也不熟悉；另一方面，自己是个新人，对一个自己不熟悉和了解的团队做一个自己都感到不舒服的绩效考核，这合适吗？况且，这个责任是前任留下来，让她这么一个接任的管理人员去做这个不了解的考核，委实感到为难。 　　叶萍把自己的为难告诉了人力资源经理韩勉，“我先进行了一下摸底，发现员工也不希望由叶萍这样新的管理人员评估自己，理由是叶萍并不了解他们在过去半年的工作表现。”韩勉说，“无疑，这对叶萍与人力资源部来说，都是一个大难题。” 解决的途径 由于叶萍对完成这个绩效考核表现出明显的勉强，韩勉也发现，市场部的员工都有一个非常明显的倾向：唯一适合给他们做绩效考核的，只有他们的前任经理！选择前任经理：优势是他非常了解员工的绩效，不足之处是可能会影响评估结果，毕竟他已经离职，不可能非常尽责地完成； 　　选择现任经理：优势是可以协助她树立权威，不足之处则在于，她对员工绩效毫不知情，一旦出现偏差，势必造成无法收拾的乱局，影响她的形象。 　　“当时，我也想到了第三个选择：由人力资源部来完成！”韩勉说，“但我们通过调查发现，市场部的员工并不信任HR，他们认为HR并不懂市场部的工作，考虑到工作的专业性，最后我还是放弃了这个想法。” 　　几经权衡，韩勉最后选择了邀请前任市场经理完成绩效考核的决定。“这也考虑到，前任经理一方面对公司极有感情，另一方面他还尚未正式离职，手续还没办妥，在情理上他会尽力而为。”但韩勉也承认，这里面有“赌”的成分。 　　在前任经理的支持下，很顺利地完成了绩效考核，“前任经理是非常热诚的，包括绩效面谈都投入了很多时间，”韩勉说，“做完考核工作后，他才办妥离职手续正式离开公司。”