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案例35 重构美国汽车工业的供应链 汽车工业如何突破生产驱动的推动型销售、营销和配送传统,又如何以拉动型系统为中心重新设计其顾客服务和供应链活动。通过将消费者牢固地置于供应链的驱动者这一位置上,制造商就能够更快、更有效地对消费者需求作出反应。 1.无奈的汽车销售（详见教材P184） 几乎其它所有零售业,从杂货、服装到快餐、家具，都已学会把消费者放在首位,使他们轻松愉快地购买东西。 在汽车销售中，这一观念发展缓慢，汽车销售商仍然对消费者不够尊敬，并且经常被消费者指责为提供不现实的价格、浪费时间及迫使他们在每个细节上讨价还价。 20世纪90年代中期，一个新因素：网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息，在美国尤其如此，由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息，他们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。 但过时的供应链规划和信息系统成为汽车制造商们的惯例，他们觉得很难给销售商可信的到货日期。当没有人给他们一个确切的承诺的时候，已经订了货的消费者便会开始认为整个汽车工业是无能的。在承诺送货日期改变三、四次之后，消费者只有期待所购汽车在某一天不期而至时，他们取消订货的例子很多。 2.供应链创造更好的销售方式（详见教材P184） 使用供应链已经成为零售业繁荣的极重要的成功因素。供应链方式的主要目标包括从杂货零售的可能最低的成本到高级流行商品的可能的最快响应。其通常特征为：尽可能地利用末端顾客需求来推动供应链的规划和运作。这种模式常被称为拉动型供应链。 Dell公司的拉动型模式实现的成本、反应速度和服客服务优势可以很好地用于汽车工业。Dell模式最重要的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号直接驱动。其产品完全按照订购要求来组装。 3.拉动型供应链的优势（详见教材P185） 拉动型供应链最适合汽车工业，因为它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性。 拉动型模式建立在一体化信息系统基础之上，该系统产生高效率的运营过程。 拉动型供应链拥有及时配送顾客所需产品的能力。 从实施拉动型配送中确定了四个利润源：减少运营成本、实现较高收入、降低销售成本、改善整个购买过程中的停滞，汽车制造商及其销售商每销售一辆新车，这四部分总计能使他们增加600多美元的利润。其具体优点可表现如下： （1）可以减少运营成本 （2）可以实现较高收入 （3）可以降低销售成本 （4）改善整个购买过程中的停滞 4.改革的挑战 改变汽车工业已建立的制造、配送和销售的方式是异常困难的。因为它需要来自具有不同历史、能力和兴趣的三个团体的协调的行动，即：高效率的生产组织，尤其是生产的计划者和安排者、生产商的销售、市场和配送组织、以及销售商。 制造商最近在销售模式上采取了一些变化策略，尤其是那些市场的新进入者，像Hyundai和大宇，或像美国的Jaguar和Land Rover一样必须在20世纪90年代重新起步。英国的大宇回避了传统的交易方式，建立了自己的零售网络，它的陈列室里有少量所展示汽车的存货，还可使顾客通过多媒体电话亭获得产品信息。并且，不同于传统模式的是，它开始把服务外包给其他公司。 福特和通用这类最早建立的汽车公司面临着更大的挑战，它们已经建立了广大的销售网络，这容易滋生销售商之间的相互竞争而损失利润。 通过合并销售渠道，汽车公司试图通过库存联营和减少销售商的互相竞争，来形成不讨价还价的定价机制，与顾客建立友好关系。 5.获得开始行动的优先权（详见教材P187） 对大多数汽车制造商来说，挑战来自于改革现有高度复杂的、根深蒂固的供应链，这条供应链还与众多既得利益和相互冲突的目标相结合。这个挑战的规模又暗示着它是一个革命性进程——微小的开始、培养素质、证明构思、展现价值，然后在根本决策上做出重大的投资。最终的目标是一个真正的拉动系统。制造商可以逐步地建立起由四个不同单元构成的系统，并按如下顺序排列并获得实现的优先权：即改进分配和交易程序、压缩订货送货过程、建设地区性库存区、提高生产安排的灵活性。 优先权1——改进分配和交易程序 优先权2——压缩订货送货过程 优先权3一创建地区性库存区 优先权4——提高生产安排的灵活性 6.评述 就整体而言，汽车业多年来一直是美国的重