第13章_CV公司的物流实践.ppt

4.DC异地代收货制度及两个DC上海收货点的设立： 物流部决定于2005年在两个DC间开展异地收货服务，这既可以解决供应商的异地送货难题，又可以增加DC的收入。 另外，针对上海供应商到货率低、到货时间长的问题，两个DC分别在上海设立了收货点，不久又对DC上海收货点进行合并。 至此，DC异地代收货的信息流确定为：两个DC分别在对方设立本DC的系统终端，代收货时分别在对方系统完成审核、入库，以避免跨公司收货、调拨产生额外纳税；货物运输安排为：每周五由DC1发一辆定期货运班车至DC2，返程时带回DC2代收的上海供应商和本地的商品。 5.门店退配控制 物流部每月对各综超和标超门店整体的退配率实施考核。定期在公司内部通报那些退配指标超标的门店。同时对门店退配实施额度审批制，严格控制门店随意要货以及由此带来的随意退配货。 但控制门店退配工作进展不堪理想，在这方面营运门店和物流、采购的一件不太统一，需要营运、采购、物流三部门进一步沟通方能统一行动。 库存问题 华东业务单元经常遇到门店各月的OTB库存金额及库存周转天数等库存绩效指标均不很理想 原因分析 门店销售预测数据偏高，销售达成率低，有些门店的销售达成率只有50%，华东业务单元整体的销售达成率一般在80%--90%. 各店都有相当比例、金额很大的长期不动销商品，而且大都是买断或不可退货供应商的商品。本着对商品负责到底的原则，采购需要对这些商品的最终处置负责，最后往往不得不采取削价处理；但是削价是个双刃刀，它会损失公司的毛利率，同时涉及到营运、采购、物流等部门，所以处置进度比较缓慢。 对这些高库存，不动销商品的要货记录分析后还发现，这些商品大都是门店盲目要货后遗留下来的；门店到向DC或供应商进行这些商品的补货之前，没有查看这些商品的历史销售数据，导致要货数量被放大。 门店对后仓管理不善也是OTB超标的原因。在对门店仓进行检查时发现：门店后区仓库，存放了大量HBA洗化类商品，这些商品在门店的库存周转天数达上百天。这类商品，公司是拿自己流动资金买断商品后再进行销售，因门店大量囤积买断商品，使公司现金流面临很大压力。 库存不佳对策 由DC订货员对供应紧张的商品和HBA(洗化类)强式供应商，要求他们的商品主动分货到门店； 普通流量的商品DC不预留库存，只对那些流量大的商品保留安全库存以备门店紧急要货。 DC分货的效果喜人，HBA类的库存周转天数大幅下降。 DC的物流成本 ??? 目前DC的运作成本高昂，主要是与供应商和国内标杆企业进行相关比较，通过百元成本的对比，明显地看出DC的运作费用最高。 为什么前面的要点中，DC1和DC2的配送方式选择了。在传统模式中，供应商的配送时效一般比3PL要快速？ 因为30商品的供应商一般为企业的关键供应商，与企业的信息共享程度较高，能更加及时地对待企业的需求并且对于零售物流的特点更加明确和清晰，而3PL虽然是专业服务公司，但由于在运输过程中可能涉及突发的状况和问题，其缺乏相应的掌控能力，而且环节与环节之间的衔接比较多，就更加容易出现滞后，对于零售业物流特点来说，很显然存在无法适应和匹配的地方，但由于相对于企业自身的物流配制来说，3PL还是比自营物流要专业和灵活，并且企业不需要另外再投入设备和人力，因此是传统状况下比较合适的合作方式。在DC2的运作下，其先进的现代物流设备设施的使用，大大提高了运作效率，降低了配送成本，虽然运作的费用相对高于供应商，但可以从高效和准确方面弥补成本上的不足，尤其是30商品的缺品会直接影响企业70%的利润，从这个角度来说，DC2的方式更加适用于连锁零售企业的配送特点。这一点，在人均劳动效率方面也得到印证。 相应的成本控制措施在课本中也有比较清晰的表达（P334-P335）。 第13章 分销与零售企业 CV公司的物流实践 小组成员（第七组）： 蔡昌福 刘 鹏 林欣民 吕强 王家振 卢 鹏 案例概要 本案例主要分为三大部分： 第一部分为公司背景及组织机构介绍； 第二部分为公司供应链流程描述；包含的内容为CV公司华东业务单元供应链架构、订单管理系统、库存管理、配送方式、逆向物流管理等； 第三部分是CV公司华东业务单元供应链运作中存在的问题、原因及对策。该部分涉及缺品、库存管理、物流成本三块内容。 第一部分 公司背景及组织机构介绍 CV公司是中国最具有规模的零售连锁企业之一，是国资委直管、实力雄厚的CR集团旗下一级利润中心。CR集团是个多元化企业，涉足很多竞争性领域，集团层面战略管理遵循“集团多元化，利润中心专业化”的理念，将零售业作为主业来发展，并制定了规模宏大的五年发展战略，以期利用零售这个平台，打通相关产业链，达到产业协同发展。 目前CV公司在香港、广东、浙江、江