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石家庄手表总厂 市场营销
渠道畅通、产品畅销
1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感,市场滞销,连商业部门经销的热度也退下去了。各种小型表厂日子艰难。石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月,产品还是“养在深闺无人识”,厂里更是门前冷清、客户寥寥。不多久,这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。
商业部门不愿经销,生产厂家出路何在?这个厂厂长提出,送货上门!厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是,不少地方的市场已被当地手表厂所占领,外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货商店采购站谈判三天毫无结果,对方认为新牌子手表市场信誉不高,不愿经销。这个厂提出表厂愿意让一些利,双方搞联营代销,对这种新的经营形式,对方有一定的兴趣。正巧,这时成都开二、三级批发站会议,石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会,赶到会上宣传,推销产品,当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。
厂商连销,突破了多年厂家生产、商业包销的旧框框。厂商互利,大大的调动了双方的积极性。接着,这个厂又先后到内地的重庆、武汉,都采取成都同样的方法,和对方很快的达成了联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告,甚至制作了幻灯片,帮助扩大产品影响。经过了一个多月的努力,手表积压状况明显好转,到8、9月份,市场进一步打开,而且有些供不应求了。
通过市场调研和推销,使手表厂摆脱了产品积压的困境,更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧的调整、充实厂的销售机构,销售人员由原来的2人增加到76人,任命了一名正科长和7名副科长,分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市派驻了十几名驻站员,常年协助地方推销产品和反馈市场信息。
在实行厂商联营,打开销路以后,这个厂又提出,生产、销售、服务一肩挑,建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头,让产品占领省外市场;一方面建立起省内销售基地。这样,别的产品才不至于乘虚而入,打出去的拳头才更有力量。
靠行政区划地为牢、据关自守是行不通的。他们在调查中发现,农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”,反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”,手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点,建立自己售后服务基地的方案。
手表厂从最基础的培训工作开始,自1982年下半年开始,他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩作学员,免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训。每期学员到厂,厂里提供食宿方便,厂领导亲自介绍情况,陪学员参观工厂,向他们赠送教材和维修工具。培训结束发给结业证书。
在这以后的两年时间内,表厂先后办起了16期培训班,培训了200多名骨干。这些骨干回去以后,在各省各地建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心,形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互惠互利的原则,一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源,优先优惠提供手表维修配件,指导搞好销售、维修服务;另一方面,“中心”受托代销“太行”、“红莲”手表,并且负责维修服务,反馈市场信息。为了更好的指导各地“中心”搞好售后服务工作,表厂除派了17名联络员常驻各地、市外,又每年两次分别把“中心”人员请上来,交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动,对于评为优秀的服务中心给以奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。
为了巩固省内销售服务基地,表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村。凡这两种手表占了全村总表量(以300块为基数)的一半,即给命名,由手表厂和各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务,以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村的表逐一填写了档案,约好定期上门销售、服务,农民深受感动,争相购买“太行”、“红莲”表。
到1984年,由于国产手表市场销售疲缓。全国手表增长缓慢,1984年全国手表总产量只比1983年增长2%;几年中手表平均售价下跌了46%;1980年,全国共有手表厂77个,到1984年,已有2个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一支奇葩异卉,信誉日盛,畅销不衰。厂里的生产扶摇直上,到1983年底,手表总产量由1980年的20万只增长到65万只,总产值增长165%,利税增长250%。
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