绩效管理与下属辅导培训课件PPT.ppt

主题内容 绩效管理的困惑 目录Contents 目录Contents “考”可以理解为“考试”，形象地说，就是企业为实现当期目标，根据各岗位职责，为每一位员工事先设计好了一份“考卷”即我们通常所说的“绩效计划书”。 它明确的告诉了你所需要考核的具体任务和目标，以及衡量你完成工作的标准和方式。只要“应考者”有针对的进行学习和钻研，再加之实际行动，便能从容应对。因此从这一角度来说，我们没有理由不给自己的这份试卷填写上满意的答案。 目录Contents 则是在员工提交“考试结果”之后，由他的上级主管，根据该员工的职位说明书、绩效计划书的相关要求，对照员工本人的实际完成情况，按相应的评价方法，逐一的“批改”，准确的计算出该员工的最后得分。 与此同时，为了进一步激励和调动员工内在的荣誉感和积极性，还需列出本部门的“龙虎榜”，即将部门内所有员工的绩效得分从高到低的进行排名，并根据公司相关规定，给他们评定出不同的绩效等级，以激励先进，鞭策后者。 绩效考核12字箴言 考什么,做什么 内容提要 现场调查 请清楚的描述自己的工作职责是什么？（3-5条主要工作职责） 绩效计划的制订 绩效计划如何制定？ 绩效目标的SMART原则 绩效目标的三个来源？ 绩效目标制定的双向沟通三步法 讨论：为什么要下属制定目标？ 制订目标对话的原则 年度绩效等级基本工资年度调整比例 操作注意事项: 1、考核分数与等级要对等，不能出现相同班组中，分数高的等级低，分数低的等级高。 2、不能自己给自己进行评分与考核的现象 3、员工的绩效等级一定要告诉员工本人知晓并确认 4、注意沟通 5、绩效计划应及时更新，养成“依计行事”的习惯，有计划，有安排、有反馈、有提高。 内容提要 绩效面谈 面谈策略 策划面谈内容，确立讨论话题，不要卷入无关的话题； 实事求是，避免模糊而概括的言论和判断 对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期 小结：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会， 帮助员工改善绩效是管理者的职责所在 绩效管理过程中管理者与被管理者之间关系 应该是帮助、辅导和督促的关系,而非监督与被监督的关系. 绩效面谈的两个重要技巧 BEST法则（描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来） ； 汉堡原理 正面的绩效面谈要点 真诚的 具体的 建设性的 负面的绩效面谈要点 描述而不判断；不指责 ；聆听 ；制订改进措施 　 绩效管理成功的标志 企业的压力传达到了职位，员工和部门工作计划准确率达70%以上； 考核结果无意外 员工有“四知道”： 知道自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准 知道不改进工作是得不到企业或上级认可的 知道哪些方面需要改进，如何改进；  知道仅仅个人业绩突出是不够的； 员工与主管开始讨论绩效考核的问题，并认为某些方面不合理，提出修改意见； 部门及其员工的业绩与能力有上升的趋势，哪怕是微不足道的。 激励措施：奖要奖得心花怒放 处罚措施：罚要罚得胆战心惊 企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话 绩效结果的使用：拟定相关人员的发展计划，职业规划 ，晋升，调薪等，是非常必要的。 绩效结果的应用 绩效评估结果应用 　　　年度绩效考核结果是任职资格评定和职位竞聘、薪酬调整的重要依据，是员工成长的重要记录。 是薪酬调整的依据：每年四月，根据员工年度绩效等级进行基本工资的调整，但年度绩效为合格、需改善的不进行调整。 是职业发展的依据：每次任职资格测评、岗位竞聘都要以绩效考核结果为重要参数。 是职位退出的依据： 《员工绩效考核办法》规定，有下列情形之一,劳动合同制员工进行内部下岗处理，派遣人员退回人力资源公司: 1、年度绩效为需改善的； 2、当年内连续三个月或累计五个月绩效考核为需改善的; 绩效结果的应用 注：1、每年根据上年绩效对任职者基本工资进行调整，最高不超过职级工资最大值； 2、 调薪比例范围作为激励细化工具，各单位可视情况设定微调条件或授权调整。 绩效与薪酬 绩效与职位 绩效与能力 1分（需改进） 2分（合格） 3分（良好） 4分（优良） 5分（优秀） -5%以上 0-0% 5-6% 7-8% 9-10% E阶次 0-0% 3-4% 5-6% 7-8% D阶次 1-2% 3-4% 5-6% C阶次 1-2% 3-4% B阶次 1-2% A阶次 绩效管理的意义 绩效管理的过程 绩效沟通与辅导 绩效面谈准备： 绩效计划书/目标任务 职位说明书 绩效考评表 员工绩效档案 安排绩效面谈 通知员工做好准备 绩效面谈，