绩效辅导与员工激励 培训课件.ppt

绩效辅导与员工激励 徐斌 2007年9月1日 今日议题 绩效管理 为什么实施绩效管理 公司绩效管理程序和工具 绩效计划 下一步 预期结果 了解绩效管理 熟悉的绩效管理流程和工具 完成自己的一个绩效目标和一个发展目标的制订 绩效管理 绩效管理的发展 为什么实施绩效管理 前期访谈了解到的一些信息 前期访谈了解到的一些信息(续) 前期访谈了解到的一些信息 (续) 前期访谈了解到的一些信息 (续) 公司绩效管理的价值 更客观而简洁的评估体系以帮助保留和激励员工 将员工个人目标与公司目标相联系 进行工作程序管理 培养和发展员工，建立企业核心能力 根据公司需要定位人员 实施绩效管理旨在... 所有员工都知道的目标以及如何实现这些目标 每个员工都清楚为实现这些目标自己所承担的职责 所有员工都有能力帮助我们实现目标 所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励 绩效管理 - 成功的因素 高级管理 挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 同管理人员所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求 修改绩效衡量标准 绩效管理后续培训 实施绩效管理的意义 对公司的意义 对你的意义 公司绩效管理系统和工具 如果要选出时下国外最流行的企业 绩效思维工具？那么“思维导图” 无疑是其中最有竞争力的一种！ 公司绩效管理系统（目标来源　分解　辅导与评价） 公司绩效管理流程 公司绩效管理流程(续) 传达、沟通目标和重点 - 确保共识 公司绩效管理流程(续) 逐级分解、细化 将战略目标和评估标准转化为个人责任和行动 公司绩效管理流程(续) 主管+员工：准备 去年的绩效评估 公司绩效管理流程(续) 主管+员工：准备 来年的绩效计划 绩效目标：最多5个 发展目标：1个 公司绩效管理流程(续) 绩效计划 公司绩效管理系统概览 什么是绩效计划？ 绩效循环的第一步 主管与直接下属达成为期12个月的协议 保证、部门和个人的目标均指向共同的方向 制定绩效计划之前 制定部门的目标和重点 向员工传达这些目标和重点 绩效目标与 vs 发展目标(续) 为什么要制订发展目标？ 发展目标帮助您 发展作好目前工作所需要的技能和能力 为胜任将来的工作做准备 提高技能和能力以满足公司的需要 发展是员工和主管的共同责任！ 绩效计划：设定目标 您如何设定目标？ 明确绩效的关键点  您如何设定目标？(续) 问自己 今年需要做的最关键的事情或者我工作中最重要的部分是什么？ 贯穿全年应讨论的主要问题是什么？ 最有利于实现经营目标的职责是那些？ 为了实现目标我在哪些方面需要发展和提高？ 练习 写下自己2007年的绩效目标和发展目标 设定“聪明的(SMART)”目标 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限性的 “聪明的”目标 具体的 - 需要完哪些具体任务或行动？ 什么、何时、多少？ 实现该目标后有何预期结果？ 可观察到的结果 “聪明的”目标(续) 可衡量的 您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度？ 您只能管理可衡量的事情！ 可以从数量或质量方面来衡量 “聪明的”目标(续) 可实现的 - 该目标是否具有挑战性？是否需要付出努力才能实现的？ 员工能否实现该目标？ 是否在员工的控制或影响范围之内的 是否会得到相关的资源和支持的 “聪明的”目标(续) 相关的 - 该目标是否具与公司/部门的目标和工作重点一致？ 该目标是否与岗位职责相关？ 该目标是否可以满足员工发展需求？ “聪明的”目标(续) 有时限性的 - 该目标的日程何实现日前是什么？ 在实现该目标过程中，您如何对其进展进行跟踪？ 练习 这些目标符合“聪明的”原则吗？ 绩效目标实例 发展目标实例 发展行动（激励）计划 在岗指导 管理或专业培训课程 学徒/同事相互学习 家庭作业、工作手册、阅读材料 工作或技术培训课程 参加会议 丰富工作内容 工作岗位轮换 具体项目任务 横向调动 轮换或替换岗位角色 做指导员或会议主持 同专家、客户共事 现场采访 小组练习 请将您前面些下的绩效目标和发展目标变“聪明” 衡量标准？ 量化标准： 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ 质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？ ＢＳＣ　制定和传达关键的绩效衡量标准 均衡计分卡 - 例子 关于衡量指标 要衡量 重要的 粗略地衡量正确的东西 几个但关键的指标 不要衡量 容易衡量的 精确地衡量错误的东西 许多但无关痛痒的 绩效计划 - 例子 权重 - 具体方法是什么？ 体现单一目标在所有目标中的重要程度 重要不同，目标的权重则不同 目标的重要程度越大，权