吉林银行营运费用控制_精品.doc

吉林银行营运费用控制 第2章吉林银行营运费用分析 2.1银行基本情况简介 吉林银行股份有限公司成立于2007年10月，其前身是长春商业银行，后 与吉林市商业银行、辽源市城市信用社（后又吸收合并白山、通化、四平、松 原等四个地区的城信社）合并而成立为一家股份有限公司。其成立之后发展迅 速,其所拥有的11家分行已覆盖吉林9大市州和大连、沈阳，网点数短期内已 达到350余家。 成立之初，吉林银行就确立了进入全国城商行最前列的战略目标，并积极 转变业务增长方式，在与同行业城商银行的竞争中又采用了差异化、特色化发 展的策略，在上市计划的推进过程中，则不断推进跨区域的合作与发展，着重 打造其独具特色的“三大工程”，包括流程银行建设、IT发展战略和员工培训战 略，建议全新一代的核心业务系统要在这三大工程的基础上建立，同时注重人 才建设和品牌打造，构建现代化人力资源管理体系和打造社区银行品牌、小微 企业金融服务专营品牌。值得一提的是吉林银行参股一汽汽车金融公司，这表 明吉林银行在做大做强的征程中迈出了坚实的一步。 经过五年的发展，吉林银行不论是在资产规模和盈利能力上，还是在公司 价值和品牌上，均已跻身全国城市商业银行的前列，取得了跨越式的进步和成 果。自2012年以来，吉林银行的整体行业影响力和运营水平更是有了一个质的 提升。其有两个标志性事件：（1）吉林银行于2012年4月加入亚洲金融合作 联盟，成为亚洲金融合作联盟副主席单位之一；（2）吉林银行于2013年7月? 在由英国《银行家》评出的全球1000强银行排名中排第352位，在中国中排在 第34位。不仅如此，从公司财务状况看，2013年公司资产规模翻了5倍，达 到2556.80亿元；存款规模翻了4.1倍，达到1857.47亿元；各项贷款余额涨了 3.8倍，达到1220.71亿元。公司资本充足率为10.96%，而不良贷款率仅为1.19%， 同时公司保持了281.39%的拨备覆盖率。 尽管吉林银行在发展过程中取得了巨大的成果，但是在公司的管理和运营 上仍有一些不足和缺陷，最为显著的是营运费用的控制方面暴露出的营运流程 和营运手段的问题。随着吉林银行的不断发展和壮大，对其经营管理水平也提 出了新的更高的要求，银行费用控制是银行经营活动的重要组成部分，银行通 过对经营活动过程中所发生的成本费用进行预测、核算、控制、分析和考核来 提高自身经营管理水平，以达到降低经营成本，节省费用开支，提高经济效益 的目的。 2.2银行营运费用控制的现状 在进行费用预算和进行预算控制过程中，吉林银行将费用划分固定费用、变 动费用和战略重点业务费用三大部分，并分别采用不同的策略和方式进行控制， 用总额控制的方式来控制公司的固定费用，按费率来对变动费用进行控制，对 战略重点业务则进行专项配置。 2.2.1营运费用的构成 营运费用的构成：吉林银行通常用固定费用、变动费用和专项费用三大块 来制定公司的费用预算和进行公司的预算控制。 固定费用，是保证各经营机构正常运营的基本运营支出，参照基本经营要 素、实行“零基预算”管理；参照各机构经营要素及物价水平核定基本运营支出。 包括钞币运送费、保安及守库外包费、报警服务费、安全防卫费、集团网话费、 票据传递费、保险费、电话及数据费、水电费、取暖及降温费、税金、物业费、 会费、其他业务及管理费、各类摊销、日常修理费（含绿化费）、车辆使用费、? 差旅费、业务招待费、邮寄费、印刷费、电子设备运转费、公杂费、劳动保护 费、出纳费、低值易耗品、其他日常行政办公支出、租赁费、各行自行购置的 金融机具、现有网点的日常修理费、业务用纸及低值易耗品等支出。 变动费用，是根据年度经营计划目标的实现程度、按业绩以比率配置的费 用；包括存款业务激励费用、中间业务激励费用、利润变动费用、成本收入比 激励费用及总行直营部门变动费用。 专项费用，一是纳入总行统一规划范围内的网点形象及功能改善的装修、 租赁及办公桌椅等非资本性支出；二是全行统一的科技投入费用支出；三是总 行集中实施、承办的广告和宣传支出；四是新设机构的筹备及开办费。 2.2.2营运费用的管理 确定部门年度费用预算后，各部门需向财务部反馈本部门本年各月费用列 支进度计划。 在核定部门年度费用预算的同时，对部分营运费用的支出事项实行归口统 一管理、集中采购和提交报销，并提出核定各部门单项指标预算的建议。若遇 特殊情况，需求部门在履行事前报批流程后，可自行承办和提交报销。 （1）业务招待费预算由行政管理部统一管理，原则上一律在机关食堂安排 公务招待；特殊情况下在行外招待的，事前报批、且由行政管理部在审批单上 记载部门预算剩余额度。 （2）日常打印纸、办公用品及低值易耗品由行政管理部统一采购，电子耗 材由信息科技部统一采购，印刷品、报刊图书由办公室统一采购