【管理课件】非人力资源经理的人力资源管理.ppt

现代人力资源管理趋势----全员人力资源管理 人力资源与企业命运 人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？ 企业管理人员双重任务  部门主管常有的人事难题 部门主管如何与人力资源管理人员配合 了解公司人事规章 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源（1） 确定人力资源部门能给予的资源（2） 主管如何如何选择最佳人才 企业所需的是什么样的人才 （几种误区） 招聘流程 人才选聘的科学流程 工作分析 岗位分析主要内容 何时需要实施岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 岗位分析的程序 信息收集方法 问卷 面谈 ----- 岗位分析调查表填写应注意的问题 夸大职责范围 故意抬高或降低素质要求 面面俱到 摆不脱现任职人员的影子 千岗一面 一般不超过9条职责,动宾结构 几种招聘方案 面试的实施 三大阶段：准备、实施、评价 六个步骤： 准备 接触 了解背景 咨询有关工作的问题 向面试者提供某些信息 结束 面试的实施 ——面试综合技巧 双向沟通 从个人履历着手进行采访 注意倾听 消除晕轮作用 以被试为中心 平等地对待应聘者 采用“二对一”或“多对一”的形式 共同作出评价 面试的实施 ——倾听中易出现的错误 夸大 低估 添加内容 省略 抢先 滞后 分析 机械重复 面试考官提问技巧 ——提问中应注意的几个问题 在提问时，要清楚你提问的目的 事先准备一个提问用的提纲 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题 你应避免的提问方式 1．引导式提问 它会给人一种按你意图回答问题的感觉。 例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？” 2．引诱式提问 这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。” 你应避免的提问方式 3．组合式提问 这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。 4．含糊的提问 这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。 面试中不同关注点的提问技巧 个人背景方面 受教育情况方面 工作经历方面 求职动机、愿望方面 专业知识技能方面 智力特征方面 个性特征方面 人际交往方面 未来计划和目标方面 面试结果评价 关注点的确定 评价表的设计 素质测评在人力资源管理中的应用 职业适宜性分析 不同职业对人素质的要求举例 案例研讨 就您所在的职位都要求哪些素质？ 部门人力资源规划-----预测组织需要 其他测试方法介绍 管理者育人技巧 主管人才培育六个思想障碍 1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗? 培育部属四大技能 培养部属的机会 培养部属的要决 培育部属的三个技巧 ---启发式 培育部属的三个技巧 --- OJT法 培育部属的三个技巧--沙盘推演法 培训与开发的总系统模型 计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段 培训需求评估方法 新进人员的培育—新员工的问题症结 □新进人员面临的问题 1、 陌生的脸孔环绕着他。 2、 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3、 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4、 不熟悉的噪音使他分心。 5、 对新工作有力不从心的感觉。 6、 不熟悉公司法令规章。 7、 对新工作环境陌生。 8、 害怕新工作将来的困难很大。 新进人员的培训内容 □友善的欢迎 。 □介绍同事及环境 □使新进人员对工作满意 □与新进人员做朋友 □详细说明公司政策和法规、礼仪 □培训岗位职责和操作流程 □给予安全训练 □解释给薪计划 □升迁计划说明 □上级和下级及工作协作关系 如何激励和约束你的部属 激励和约束机制模型 员工激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任