当好项目总工_精品.ppt

七、项目实施阶段的技术管理 1、明确并落实各工序施工工艺流程。 2、施工实际进度与计划进度的对比分析，至少每月明确进度滞后或超前的情况，并分析原因。 3、明确并落实各工序质量控制标准及检查方法。 4、各种施工记录要：及时、准确、闭合、签证完善、分类归档。 5、分部分项工程阶段或期中验收评定。 6、测量复核、精度达标；各种砼抗压强度统计分析、适当优化。 7、二次经营按商务策划及相关程序进行。 二次经营：会干更要会算，要有大智慧、大胆略、高情商，善引势、巧借势、会造势。 * 七、项目实施阶段的技术管理 找准切入点、抓住关键点、瞄准着力点、选好结合点，使项目二次经营有序开展。 成本核算：日清周核、对比分析、兑现奖罚、持续改进。 8、各种施工音像资料的定期收集、整理、归档。 9、各种计划、检查、整改、验证（PDCA循环，持续改进）。 10、QC攻关小组活动的正常开展。 11、拟定的科研创新、工法、专利工作的正常开展。 12、加强与各方的沟通（包括业主、监理、设计、地方政府、公司等），确保形成畅通的沟通渠道，使项目管理得到各方的支持，使项目施工始终向最有利的方面转换。 * 七、项目实施阶段的技术管理 13、过程性的管理控制： 重视技术方案的制定， 关注技术交底， 跟踪现场实施， 进行效果的评价与改进。 要养成施工记录的好习惯，督促检查施工日志记录及时、准确、全面。项目各种大事要做专门记录（大事记）。各种会议记录要记录完整并存档备查。重要电话通话记录也很有必要。 等等。 * 八、项目收尾阶段的技术管理 进入收尾阶段，技术工作更要重视。 1、对剩余所有项目进行梳理，对每个单项排出计划，包括时间、资源计划。确保按时完成所有项目。确保项目资源分阶段合理释放。 2、加大二次经营工作力度，争取将已报变更全部完善手续。同时对剩余工程是否仍有变更的可能做出评估。 3、按照工程交验规定，分阶段组织各方进行工程交验。按照竣工资料编制办法，组织技术人员提前开始组卷工作。确保在完工后规定期内完成竣工资料的编制及移交。 4、做好半成品、成品的保护工作，在移交完成前确保外观质量不受损。 5、做好各种技术总结、科研成果等的整理与上报工作。 6、仍要保持工地的文明施工及企业形象，杜绝收尾时“脏、乱、差”的场面。 等等。 * 九、其它 1、重视计划工作，维护计划的严肃性 工作无计划，盲人骑瞎马。在任何时间、任何事情，必须有时间概念。计划要有合理性、可实施性、严肃性、动态性。动态将实际进度与计划进度对比，至少每月让主要管理人员明白进度滞后或超前的具体数据。经过对比，及时对剩余工程计划及时修正。 各种计划必须经项目总工审定后报出或下达，必要时总工组织主要管理人员讨论确定，严禁由工程部长一人编完后报出或下达。 * 九、其它 2、宏扬正气，树立技术权威 项目管理一定要树立正气，一定要以正压邪，形成优秀的作战团队，项目上始终保持一种令人振奋、积极向上的环境。 项目总工要带头坚持原则，为懂业务、兢业的质检、安全等技术人员撑腰，让现场技术管理人员大胆工作，为现场施工规范化、程序化、标准化打好基础。 “人之力发自于心，心旺则事盛”，一个人心情好、愉快工作，那将把工作会做的更好、更快。有的项目上歪风斜气占了上风，很多管理人员不愿意去管，都以“但求无过、明者保身”的态度面对工作，工作效率低、工作氛围压抑，使所有人背着包袱干工作，可想而知，项目会干成什么样？ * 九、其它 3、杜绝偷工减料，靠管理和技术水平获效益 现在是质量终身制，偷工减料已是低级错误，我们杜绝发生这样的事。利益最大化是企业的追求，我们要通过精细化管理、合理的资源配置、专业技术优势来获取利润，而非偷工减料。 现场存在一种怪现象：报检通不过，就想办法把监理工程师搞定而进行下道工序的施工。这样，把我们的班组带入了误区，不能再发生这样的事。报检通不过时，我们要查找原因，要督促班组整改并不能再发生类似问题的情况下再报检，这样带好了我们的队伍，同时证明我们有实力做好每件事。 * 九、其它 4、总工坚持首件工序或关键部位旁站制 首件工序、关键部位或工序转换时易遇到预想不到的困难或问题，总工旁站便于及时提供技术支持，使遇到的困难快速、有效地现场解决，确保为后步施工打好基础。 5、明确分工，掌握思想动态，发挥团队优势 项目总工要加强对技术人员的动态分工管理，分阶段明确每位技术人员的岗位职责，使每位技术人员知道自己应该做什么？应该做到什么程度？帮助每位技术人员进行职业生涯规划，帮助每个技术人员明确长远发展方向及近期努力的目标。了解技术人员的思想动态，做好技术人员的思想教育工作。 创建学习型技术团队，牢记“大雁法则”: 相互支