电子行业案例（ATO）.docVIP

业务模型：订货装配型（ATO）生产是一种缩短交货期、减少成品库存的相对较先进的生产组织方式。零部件预生产加工，并存储于中间库房中，在接到订单之后，将有关零部件装配成客户所需的产品。这种生产以模块化设计为前提。个人计算机和工作站、属于低对内搞活装配型生产；这类企业的成本多是按订单法批次核算，按订单归集和分配费用，成本计算周期按月计算； 业务背景 某电气股份有限公司是国重点高新技术企业，公司主要致力于现代电力电子高科技节能产品及电站配套设备的研究、开发、制造和销售。 公司共形成了四大系列一百多个规格品种的产品结构，主导产品为：高压大功率内反馈串级调速电机及其控制系统、工业用大功率智能型微机监控高频开关电源系统，高压大功率变频调速装置、高低压开关设备、高压无功补偿装置、 阀控密封铅酸蓄电池产品。 企业组织机构如下： 各部门主要职责： 销售部 负责客户市场预测、接收客户的订单预测信息、制定销售计划；主要销售来自大客户的OEM、ODM订单；客户通常n+3个月的订单预测，仅为预测性质，不承诺交货责任 生产部 关键部件进口采购、国产部件国内采购和外协加工，生产过程主要是自动贴装、装配过程； 生产管理 负责制定生产计划、物料采购计划、（含外协加工计划），负责对客户需求进行交货期、可承若量回复，负责办理成品入库以及制定发货计划，发货事宜 采购 负责下达采购订单、办理采购入库与结算；委外订单及委外发料、办理委外加工入库与结算 制造 负责下达生产订单，完成生产计划，完成产品制造与装配 研发部 负责产品设计、开发、试制，以及设计工艺和图纸的变更 上海办事处 负责华东地区的市场和产品推广 质量部 负责公司质量管理体系运行的日常管理；负责产品质量检验和控制； 财务部 负责公司日常财务会计管理工作，负责成本核算和成本管理工作，监督生产及其它部门。 业务背景： 随着企业的不断发展，各部门、分公司的协调越来越难，都以各自利益为中心，影响了沟通的顺畅、信息的共享，阻碍了企业的进一步发展。公司领导层为了解决企业整体业务流程的优化、合理和达到成本明晰化的目标，决定实施用友ERP系统； 公司需要严格按照公司规范的业务流程，开展报价、销售、采购、生产、财务核算与管理等业务，这些业务均希望在ERP系统中运行；订单准时交付、采购及时到货，减少库存占用、项目成本明细而准确。 各部门对系统的需求/目标 根据企业经营发展的需要，企业在实施ERP系统方面各部门提出一些管理改善需求： 销售业务需求： 制订销售计划 制品退制出库时填制退制单，参照库存制品明细（制品S/No、生产日期和入库单号）生成退制单明细，并可查询退制明细。 在库制品的质量判定（判定其能否出厂），参照库存制品明细（制品S/No、生产日期和入库单号）生成出厂判定通知书，并可查询每一制品的质量判定经历明细。 制品出库时打印出荷提示单，根据出荷提示单，进行条形码采集和效核（核对采集条形码内容和数量与库存明细是否一致），并打印出荷明细单，确认出荷单。 制品退货时，参照制品出荷明细（制品S/No）生成退货明细单，并可查询每一制品的明细资料。 计划业务需求： 生产计划主要有新产品推进计划和日常量产产品的生产计划。其中，新产品主要有新产品投产、出场承认会议到量产准备会议。此处以常规产品计划为主： PSI (主机生产计划)：以周为单位编制滚动计划，直到部品的购入、产品的出货、在库及生产的数量。 制造日程计划：以日为单位直到制造部生产活动。 生产能力的确定：在编制制造日程计划后，每天下午要与制造课、生产管理课等部门开协调会。若生产要求数量超出评审时的最大生产能力，首先与制造部就超出部分通过增加工数等方法解决，若仍不能达到生产要求数量，则需要对生产能力重新评审。 PSI（主生产计划）编制流程：。 依据销售计划编制年度生产计划 依据每月更新的销售计划滚动更新年度《生产计划》 依据仓库物料现存量、部件在途量、质检库待返修数量和销售公司销售订单需求数量，每天滚动编制《制造日程计划》 制造日程计划编制流程： 根据生产计划做成《制造日程计划》。 若出现产品返修、开捆、假捆、以及其他状况需对制造日程计划做出调整时，提出部门和生产管理课与相关部门协商后，对制造日程计划做出调整，或以其他的书面形式指示各课在制造日程计划调整期间所担负的工作。 上述调整若影响到产品的出荷，而不能按原定计划执行时，需与顾客沟通，并得到顾客的回复后，将结果记入《顾客记录确认表》。 KD订货数量按批次、集装箱容量设定。 解决建议： 此类物品在系统的料品规划资料维护中的订购倍数中可以设定（按批次或集装箱容量大小），在跑MRP时，系统会自动参考此类设定来生成订购的数量。 辅助料品等：按无生产订单领料处理。 委外计划的制定，委外计划是MRP生成委外计划。同时需要对委外计划