2011.W39授权.pdf

授权：概述 每天，管理者都在工作的海洋中冲浪搏击，他们所冲的是“最后限期”之浪，有时他们 能够驾驭它们，有时却被它们淹没。您怎样才能做得更好呢？ 授权是您的救生衣。您的生还之途是分配您的工作。但是，为了完成工作，您还需把相应的 责任与权力分配下去。那正是授权的含义所在：分配工作、责任和权力。 本课程提供了一个经过验证的六步法。它回答了以下一些问题： 什么是授权？什么不是授权？ 为什么许多管理者在授权方面做得不好？ 在授权之前，我应该做哪些事情？ 怎样的六个步骤能确保授权任务的完成？ 授权：基本概念 什么是授权？什么不是授权？？ 为什么许多管理者在授权方面做得不好？ 在授权之前，我应该采取什么措施？ 怎样的六个步骤能确保授权任务的完成？ 什么是授权？什么不是授权？？ 通过理解什么不是授权，有助于理解什么是授权。授权不是： 下命令——一个直截了当的指示：“简，今晚您加班，以确保我们对系统所作的调整不出问 题。” 履行计划任务——这是员工工作的一部分，是对他或她进行日常评估的基础。 参与管理——您要他们帮助您或者您主动帮助他们。 倾泄任务——这是不加选择的授权，您分派工作量时不考虑个人具体情况或是否合适。 那么到底什么是授权？看看这个定义： “授权就是把适当的权力及自己的一部分工作委派给其他人。” 为什么许多管理者在授权方面做得不好？ 许多管理者在授权方面做得不好，最常见的原因是，他们没有认识到授权与员工日常工作之 间，在工作类型、任务分配、履行计划等方面存在的差别。 日常工作与授权之间的最显著差别是，授权要求更高的技能或更多的责任，从而能够带来成 长和发展。对管理者而言，它要求关注于要完成什么任务，而不是如何去完成任务。下表清 晰说明了正常的工作任务分配与授权的差别。 正常的工作任务分配 授权 日常工作——不要求额外的能力，管理者 额外工作——新的未经尝试的行为，有失 的目的是使员工遵守标准。 败的可能，管理者的目标是使员工承担更 多义务。 强制的——是员工正常工作的一部分，不 可商议的——是超过现有工作范围的额 容拒绝。 外要求。 为员工所知的——他或她过去做过类似 不为员工所知——员工可能具备所需的 工作。 能力，但还没有验证过。 来源于员工的工作职责——通常是当前 来源于管理者的工作职责——是员工未 工作或正常预期的延伸。 接触的新领域。 关注于行动——“这就是我要求您去做 关注于责任——“这就是您所要负责的。” 的。” 持续进行——员工工作的永久组成部分， 特定的时间或特定的项目——“当特定条 除非情况有变。 件出现时，任务结束。” 视为“工作”——员工基本的工作职责。 视为“机遇”——尊重与赏识的标志。 做得不好的其它一些原因： 管理者没有预先说清授权的基本情况。 员工没能完全理解授权。 授权时，管理者没有授予必要的权力。 我们将对所有这些进行更为具体的讨论。 联系——文化与授权 导致管理者的授权尝试不太成功的又一潜在原因是：基于他/她所处的文化氛围，员工对于 “权力”有不同的理解。 如果一个看重等级制度的美国管理者授权一个提倡平等的加拿大员工，那么在报告进展、结 果及决策的程序方面，他们可能会有完全不同的理解。确保员工理解授予的权利，这才能使 授权以成功告终。 在授权之前，我应该做哪些事情？ 第一步是问自己，“我是否真的想对这个任务进行授权？”授权是一个自愿的选择。并没有 要求您必须授权。 如果您喜欢这项工作，并认为您应该自己去做，那就不要授权。可是要小心，您可能正在陷 入误区，认为自己是“不可缺少的管理者”。“如果您想把一件事情做好，那您得自己去做，” 对于这则老教条，如果您发现自己默默地遵守它，那么您正在作茧自缚把自己引向灾难。您 将把自己埋葬在工作之中，并且还无法提高您的团队组织能力。 如果您已经决定将一项任务授权，那么您需要做两件事： 1. 选择合适的人——您最了解您自己的部门。考虑员工的发展需求及其