第2章-人际沟通.ppt

* 管理沟通 * 相互作用的类型（PAC对垒阵势） “交叉性”交流沟通 * 管理沟通 * 四、冲突处理的沟通策略 美国行为科学家托马斯(K.Thomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式，以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，冲突参与者的反应有两个维度：坚持己见和合作性。其中坚持己见表示在追求个人利益过程中的坚持程度，合作性表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略：竞争、合作、妥协、迁就和回避。 * 管理沟通 * 低 高 合作性 竞争 迁就 合作 妥协 回避 高 坚持性坚持己见 * 管理沟通 * ★ 回避(avoiding)或退缩策略 回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的人不仅回避冲突，而且通常担任冲突双方的沟通角色。 回避这种方式在某些情况下可能是适当的： 第一，问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时间和精力。 第二，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突。 第三，一方的权力太小，没有机会来形成变革。 第四，其他人可以更有效地解决冲突。 * 管理沟通 * ★ 迁就(accommodating)策略 在以下情况下可使用： 第一，个体处于潜在的、激烈的感情冲突情境中，用掩饰使情境变得安全的时候。 第二，在短期内保持协调和避免分裂最为重要的时候。 第三，冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。 * 管理沟通 * ★ 强制(dominating)或竞争策略 在某些情况下强制方式可能是必要的： 第一，情况紧急，需要迅速采取行动时。 第二，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动时。 第三，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。 * 管理沟通 * ★ 合作(problemsolving)策略 一般在组织内部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还要有其他条件： 第一，情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依赖性能证明这种消耗是有意义的。 第二，双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系。 第三，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候。 第四，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。 * 管理沟通 * ★ 妥协(compromising)或折中策略 在以下情境中，折中是可取的： 第一，达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况。 第二，达到一个全部双赢协定是完全不可能的时候。 第三，冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。 * 管理沟通 * 解决冲突的金玉良言 少说抱怨的话，多说宽容的话； 少说讽刺的话，多说尊重的话； 少说拒绝的话，多说关怀的话； 少说命令的话，多说商量的话； 少说批评的话，多说鼓励的话； * 管理沟通 * 解决冲突的金玉良言 感谢伤害你的人，因为它磨练了你的心志； 感谢欺骗你的人，因为它增进了你的智慧； 感谢中伤你的人，因为它砥砺了你的人格； 感谢鞭挞你的人，因为它激发了你的斗志； 感谢遗弃你的人，因为它教到了你的独立； 感谢绊倒你的人，因为它强化了你的双腿； 感谢斥责你的人，因为它提醒了你的缺点 * 管理沟通 * 沟 通 注 意 点 管理沟通 管理沟通 管理沟通 《管理沟通》 * 管理沟通 * 管理沟通 * 课程框架 ◆ 第3章 倾听与交谈、电话沟通 ◆ 第4章 非语言沟通 ◆ 第5章 面谈与面试 ◆ 第6章 演讲 ◆ 第7章 会议 ◆ 第9章 危机沟通 ◆ 第2章 人际沟通 ◆ 第1章 沟通概论 ◆ 第8章 上级与下级、下级与上级的沟通 ◆ 第10章 书面沟通 * 管理沟通 * 第2章 人际沟通 学习目标 通过本章学习，认识人际沟通的特点和本质，了解人际沟通中的各种障碍及人际沟通行为的相关理论，掌握解决人际冲突的策略。 * 管理沟通 * 2.1 人际沟通的特点和障碍 一、人际沟通的特点 （一）双向沟通 （二）双重手段 （三）互动性 （四）情境性 （五）接近性 * 管理沟通 * 二、人际沟通的特殊性障碍 （一）语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术