(培训课件)企业人力资源管理及员工情绪管理.ppt

企业人力资源管理及员工情绪管理;主要内容;企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化企业人力资源管理面临的八大问题什么是人力资源管理人力资源管理的内容人力资源管理流程模型;企业管理发展的三个阶段;组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高；　 为某一个职位录用了一个不适合的人； 人员不稳定，流动率高； 员工感到薪酬的不公平，相互攀比； 由于缺乏培训而导致效率低下； 业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象； 劳资纠纷和劳资矛盾突出； 激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。 ;公司的业绩受到影响；　 公司的形象受到影响； 企业员工士气受到影响； 间接地使竞争对手获利； 使应聘者的职业生涯受到不良影响； 给人力资源部制造压力； 浪费了大??的招聘选拔成本； ;公平理论（亚当斯）;某公司后勤人员岗位工资标准（部分）;某公司人员绩效考评标准（部分）;　　　运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。;　　兵随将转，无不可用之才。作为一个领 导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道 下属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 　　　　　　　　　　　　　　－张瑞敏 ;　　　;人力资源管理流程模型;　　　;海尔不同层次人员的工作重点;工作分析是人力资源管理系统的基础;工作分析的结果　　;　　　;职务说明书范例　;工作分析结果的运用　;工作设计　;工作设计的原则　;工作设计的方法　;工作设计的意义　;工作评估　;工作评估的方法　;要素计点法　;要素计点法实施步骤　;评估量表示例　;点数与职位级别对照表示例　;岗位工资等级表(示例);工作评估实例　;绩效考核的目的;;绩效考核的基础;绩效考核的实施三步曲;建立评估标准;SMART原则;SMART原则的具体运用;设定可评估的指标;（二）持续的绩效沟通;绩效沟通的内容;绩效沟通的方式;（三）到期进行评估;绩效考核的维度（考什么）;绩效考核的维度（考什么）; 海尔人力资源管理转变的四个时期; 海尔人力资源管理的初始期、困惑期; 海尔人力资源管理的转折期; 海尔人力资源管理的成长期;　　小人事 　　　是领导的秘书、依据领导意愿选人 　　　是管人，而不是用人、开发人 　　　是研究具体的事而不是研究机制 　　　是让员工服从你的管理，而不是让员工创新 　　伯乐相马 　　　将自己的命运寄托在一人的身上 　　　缺人才与缺出人才的机制 　　按劳索酬、多劳多得 　　　只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 　　　出去，不管市场效果;　　我们始终坚持以人为本，一切以人为中心， 把人当做主体，当做目的，在企业内部营造了一 种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围， 让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟 大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完 善地统一起来。 ;源头(员工); 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济：大河有水小河满 　　 市场经济：源头喷涌大河满; 海尔人力资源管理的创新观念;海尔人力资源管理的创新观念;◆先造人才，再造名牌； ◆海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 ◆部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任； ◆人是开发和使用出来的，而不是管出来的；◆拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 ◆高质量的产品是高素质的人干出来的 ； ;◆高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。 ◆监控就是爱护，委任就是信任。 ◆ 80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。 ◆去研究机制而不是研究具体的人。 ◆干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 ◆干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。;　　树上有三只猴子，按照分工，大猴子管中猴子，中猴子管小猴子，三只猴子按照各自的区域采摘果子。大猴子眼尖，它发现小猴子一个也不摘，就骂小猴子：“獭鬼，你不摘看我罚你！”小猴子还是不摘，大猴子就摘下一个果子狠狠地向小猴子打去，小猴子没打着，倒把中猴子打着了，中猴子痛得一松手，从树上掉下了，老猴子看见了，把三只猴子都叫下来开会，会上，老猴子批评了大猴子，并处罚了它，大猴子不服气地说