(培训课件)企业的助推剂——员工管理与激励.ppt

二、企业文化与员工激励 1.确认组织文化：组织文化的7个本质特征 创新与冒险 1 2 3 4 5 注意细节 结果定向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性 2. 主文化与亚文化 主文化：体现一种核心价值观 亚文化：历史沿革、地理间隔 3. 强文化与弱文化 强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率、减少不满意感有更直接的联系 强文化：服务文化、创新文化、奉献文化等 4. 组织文化如何激励员工 组织文化的激励过程图.doc 组织成员对组织总体的客观认识 形成组织文化和组织个性 对员工来说：是一个社会化的过程 组织文化是一种潜在的无处不在的压力和推动力 案例：海尔文化现象 文化基石——张瑞敏的思想 企业的财富：物质财富、精神财富 现代化首先是人的现代化：把人当作主体和目的 尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围 海尔文化理念 人人是人才，赛马不相马(批评与表扬) 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗 人力资源中心任务：如何发挥人的潜能 企业如同斜坡上的球 管理就是借力：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源 80/20原则：马莱特法则“关键的少数制约次要的多数”罚单开给谁？ 10/10原则：团队中的两头 海尔文化基地建设 海尔企业文化中心 海尔人报 海尔大学 三、职业发展与培训激励 1.职业生涯管理：鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供帮助，提供信息 2.职业生涯的四个阶段： 职业探索：25岁左右 20－25 职业建立：25－35岁 25－35 职业中期：35－50岁 35－45 职业后期：50岁－退休 45－退休 了解你的员工 人力资源管理新职能： 权力中心 服务中心 员工类别 1型人才：高热情、高能力?2型人才：低热情、高能力?3型人才：高热情、低能力　?4型人才：低热情、低能力 如何解读80后? 接受多样性 换位与定位 60后员工是“头低头”：大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情； 70后员工是“背靠背”：是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感； 80后员工则是“脸贴脸”：以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。 80后的自嘲 当他们读小学的时候，读大学不要钱； 当他们读大学的时候，读小学不要钱； 他们还没能工作的时候，工作是分配的； 他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作； 当他们不能挣钱的时候，房子是分配的； 当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了…… 目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。 “80后”员工的主要特点 价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位； 价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱； 可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出； 在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。 80后的主要压力 首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。 其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。 “你是怎么想的？”——态度调查 公布调查结果 根据调查结果采取行动 讨论： 景文员工的特征 可能的办法 层次：薪酬、成就、机会、文化 弹性管理：授权、减压（夹生饭现象） 细分管理：没有不好的员工 “我要演小白兔” 细分市场----细分员工 鼓励员工提出建议 管理层对自己的意见不感兴趣 管理层不在乎自己的意见 公司没有提供好时机或好的方式让他们表达自己的观点 关键要素 鼓励员工把主管视为提交意见的第一个联系终端 指导员工提供观点 力求简单易行 对于那些没有执行的意见也要给予支持 允许匿名提供意见 迅速做出反应 要把意见当作认同的机会 员工不按要求做事的16个原因 1、不知道为什么这是他们应该做的 2、不知道怎么做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好 6、认为其它的事更重要 7、认为做了没有正