(培训课件)企业薪酬管理—工具训练.ppt

31 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 32 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。 33 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部） 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 34 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。 在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 （今天的培训就是外部专家培训） 35 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 36 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。 计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 37 减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者 2、职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整 尽量结合到人的因素 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 特殊岗位特殊对待 ?海氏测评法在实际操作中应注意的问题 38 层级法 39 层级法适合的企业 高科技企业 生产型企业 职位不低30位的企业 重视管理职能与营销职能并重的企业 40 层级法的优点 策划程序少，操作简单 企业工资制度统一 企业内容易做到公平 以年工资为基础 评估与绩效考核时便利 41 层级法企业一般层级设定 7级 9级 13级 17级 19级 21级 23级 27级 42 43 层级法一般性表格（每小组分5级） 44 模型法 45 成立评价小组 人力资源总监 管理副总经理 销售副总经理 制造部经理 财务总监 员工代表 46 每个成员对公司全部职务进行评价 培训评价机制 讲求评价态度与道德 签订公平保证书 进行详细评价 47 正式评估需要注意的问题 专门设立监督机制 评估数据公开 评估数据提交岗位价值委员会审核 48 岗位价值评估数据处理 数据的汇总 数据的平均 49 差异化选择 平均值与实际系数的差异系数 差异系数=（实际数据-平均数）/平均数 -15% ≤差异系数 ≤15%时，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为是差异数据 处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估 50 岗位价值曲线 51 模型法层级的确定 不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级 一般层级以组织结构为准 5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级） 薪酬层也分为5级A、B、C、D、E 每个层级内设订3-8个梯度