(培训课件)员工绩效管理.ppt

员工绩效管理;第一节 绩效管理概述;一、绩效以及绩效管理的概念;什么是绩效？;绩效的性质; 知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）;绩效的影响因素;绩效的影响因素;二、绩效考评与绩效管理; 绩效考评（或称绩效考核、绩效评价、绩效评估）是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。; 绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定，从具体考核与评价的具体实施，乃至绩效的信息反馈、绩效管理的总结，以及绩效开发与应用等全部活动的过程。;①绩效计划 制定公司、部门个人目标 反复沟通、建立共识 新绩效期间开始;绩效管理是什么？;有关绩效管理需要强调的三点：;三、为什么需要绩效管理;绩效管理/考核结果;绩效管理的功能;对员工的功能： 激励功能。正向和负向的激励对员工产生及时的激励作用； 发展功能。根据考评结果制定正确的培训计划，提升员工素质。发现员工特点使个人发展与组织发展结合起来。为员工制订职业发展规划； 控制功能。通过绩效管理可以控制员工工作的数量和质量、工作进度和协作关系等； 沟通功能。为上下级提供了一个良好的沟通机会;销售人员绩效管理的目的;第二节 绩效管理系统的总体设计;绩效管理的流程;销售人员;2.1 绩效管理的准备阶段;2.1.1明确绩效考评的参与者;2.1.2 选择绩效考评的方法;2.1.2选择绩效考评的方法;与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。;2.1.2 选择绩效考评的方法（续）;2.1.3 确定考评要素和标准体系;业绩考评项目与重点;考评项目;考评项目;销售人员 的绩效;绩效目标来源一：公司战略和部门目标;示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI;;;绩效目标来源二：应负责任;A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标;绩效目标来源三：内、外部客户需求;2.1.4 明确绩效管理的运行程序的要求;2.2 绩效管理的实施阶段;收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录的必威体育官网网址工作;;绩效沟通的意义;绩效沟通的意义;绩效沟通的方式;2.3 绩效管理的考评阶段; 刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。;类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。;近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。;通常造成考评失误的原因： 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 观察不全面，记忆力不好 行政程序不合理、不完善 政治性考虑 信息不对称，资料数据不准确 ;（二）保证绩效考评的公正性;公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法