(培训课件)如何建立高效人力资源管理系统.ppt

目标设定 年终考核 年中考核 辅导与回馈 员工发展计划 绩效考核流程 绩效管理循环 绩效管理 如何将企业的营运策略转换成员工个人的工作目标 Vision 远景 Day-to-Day Activities 每日工作 Strategic Objectives 策略目标 绩效管理 制度 Functional Goals 部门目标 Business Unit Goals 事业单位目标 Values 经营理念 绩效管理的体系 架构: 企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构 →岗位工作说明书 →关键绩效指标 → 衡量指 标标准→绩效考核表制作 →实施绩效考核作业 →绩效考核面谈 →绩效辅导与培训 绩效管理 绩效目标设定与磋商 最高 管理阶层 中阶主管 基层主管 目 标 分 派 程 序 目 标 达 成 程 序 绩效内涵依职务及层级而有所不同 高阶经理－工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中阶干部、专技人员－工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚－工作任务 (强调工作标准) 作业人员－工作产出 (产出标准或时间耗用) 绩效管理 三、绩效管理≠绩效考核 將目標及行為運營戰略連接，員工一開始就知道該做什麼才能對企業有貢獻，有可衡量的指標，使行為與表現有所依據 年中、年終一次『打分數』，幾家歡樂幾家愁 绩效管理 绩效目标的确定及分解 一.总目标及目标种类 总目标 – 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标。 二.单位目标、相关部门目标、及个别目标 绩效管理 绩效目标的确定及分解 目标类型 工作目标－工作成果或贡献 发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向 绩效管理 公司层次的目标 量化的目标－ 营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率、完成期限 质化的目标－ 品质、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展 绩效管理 个人的工作目标 方案目标－量化产出或改善目标(如开发多少新客户、降低多少%的单位成本)或完成期限 既定(standing)标准－如接单后三日内完成交货 绩效管理 绩效管理 （三）绩效评估面谈 一、??面谈作业流程 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果 绩效管理 一、??面谈作业流程 先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的认识是否存在偏差 可以调动员工的互动性 绩效管理 二、??面谈技巧 重点包括： 1.回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度 绩效管理 二、??面谈技巧 2.改进与发展 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不 足的部分拟定下一年度改进的方向与计划 表现优异或较专长的部分，讨论未来发展 规划适当的训练与工作配合 绩效管理 二、??面谈技巧 3.沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时 听取意见，并适时的提出具体的评分依据 或记录，让部属明白绩效评估的客观性 适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏 绩效管理 三、 辅导支持 主管与员工共同讨论有关工作上的问题、 需要，以及员工未来目标及发展 培训评估的要素和执行流程 1.绩效性评估的要素 2.评估的执行流程图 分派工作（61.53%） 组织工作（40.60%） 规划工作（38.40%） 沟通技巧（36.20%） 时间管理（15.38%） 领导能力（14.28%） 资料来源：美国南加州大学，苏魏克和卡密契儿博士对训练成效的研究 一、培训评估的特性 有关人对事、操作、技术性的 培训，较具体也容易评估 有关人对人、理念、态度等较难评估 一、培训评估的特性 评估培训实施的成效 作为拟定培训计划的依据 规划员工的生涯辅导的参考 二、评估目的 评估方法与标准必须一致性 评估工作必须长期且持续 评估结果必须具体 三、评估的基本原则 四、培训成本分析 公式计算： 总费用＝训练完成的数目×（人事费+消耗材料） 　　　　+仪器和设备 训练完成的数目＝学习者的特性×训练特性×练习时数 训练特性＝方式方法设定对内容之比值 人事费＝讲师费+学员薪水+职员薪水 　 五、如何进行培训评估 1、评估形式 反应评估 学习评估 工作表现评估 影响评估 五、如何进行培训评估 2、反应评估 内训评估 外训评估 培训课程目标评估 培训课程评估 五、如何进行培训评估 3、内训评估重点： 受训是否留下记录，讲课内容是否重复 工作状况是否造成培训的断续 授课