(培训课件)工作分析.ppt

工作分析; 教程内容;工作职责分歧;工作职责分歧;为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？;公司需要什么样的员工?; 为什么会出现这种情况?人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。 这些条件时维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上丈没有说明。这就造成苻合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。 在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并承诺提供具有竞争力的报酬。但是选择员工的标准是什么?如何对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题。;工作分析与其他人力资源管理职能的关系;职位分析对企业管理实践的溢出效应;什么是工作分析？;工作分析内容;工作分析所需收集的信息;工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。;例：工作活动层级图;职业 职业运动员;例：企业中的人员分类：纵向职级;步骤1：确定你将如何使用工作分析的信息 步骤2：了解有关的背景信息（组织图、工作流程图和已有的职位说明书） 步骤3：选择有代表性的职位 步骤4：信息收集 步骤5：核实所得到的职位分析信息 步骤6：编写职位说明书和任职资格说明书;工作分析具体程序;琼的工作分析; 生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。 第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。 布鲁斯15个月前进入‘IRC；并已着手使人力资源政策规范化．在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要短陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作描述。 第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利与管理人琼的身份和琼要做的事情。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。;三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的?位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始了与岗位任职者的会谈。 琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里，除此之外；没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。”;工作分析的常用方法;面谈法：典型的提问方式;问卷法;问卷法（例职位分析问卷PAD）;问卷法（例职位分析问卷） 组织方式：6大部分;问卷法（例职位分析问卷） 使用的评分标准;问卷法（例管理岗位描述问卷（MPDQ) ）;观察法;实验法和参与法;工作分析方法的比较;工作分析方法的比较;工作分析方法的比较;工作分析的结果——职务说明书模板;任职资格说明;职位说明书——示例;职位说明书的范例;任职资格说明书范例;对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 ???职资格与岗位责任对应;工作说明书的监督与审查;选择一个同伴。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要