(培训课件)战略管理与决策沙盘模拟训练.ppt

?能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。 ★能力是长期利用企业的有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。 ?为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 ★在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 ★全球商业领袖都逐渐认为人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。 建立宏伟的目标并不困难，相反，对中国许多公司而言，这正是他们的拿手好戏。我在许多公司领导人的超过五米的大班台上都见过“八年迈进世界五百强”、“振兴民族工业，做XX行业的世界领导者”、“赶超XXX，做中国的XXX”诸如此类的让人“热血沸腾”的口号，让人似乎又回到了四十多年前的大跃进时代。令人遗憾的是，至今我还没有见到任何一家这样的公司达成他们的目标。不知道这些公司的领导人如何制定出激动人心的战略目标，但这些目标都有一个共同的特点，那就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。 　　“如果你制造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”，这是道理再浅显不过，而且这也是所有公司梦寐以求的成本控制目标，但并非每个领导者都能制订出达成此目标的战略。然而，日本爱华公司的总经理铃木肇做到了。 　　1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华（aiwa）公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。 　　制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层管理团队最优先的管理任务。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵销。 　　在公司的实际运营中，必须积极反应对现实的、眼前的、影响公司生存和发展的环境和竞争压力，但同时也必须对未来不可准确预期的环境及竞争状况做出积极反应。因此，公司战略也应对现实和未来的外部环境和公司经营都做出积极而明确的应答。而且，公司的目标体系会包括远期目标和近期目标，战略作为达到公司目标（体系）的手段，也应该是远期和近期结合起来的体系。所以，战略应该既是适应性的，同时又是前瞻性的。完整的公司战略应包括两方面的内容：针对现实的环境及竞争压力所精心策划的有目的的行动；对未来不能准确预期的情况及可能变化的环境所采取的针对性的反应策略和措施。战略管理实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。因此，在公司的经营过程中，实际战略偏离以前的既定战略，或是加入了新的战略要点，都是很正常的，都是对环境变化所做出的适应性反应。 　　一个清晰的公司战略必须明确地回答以下这些问题：公司如何满足顾客的需求？如何建立起竞争优势？如何获得业务的持续增长？如何选择并建立公司的业务单元？如何培养必要的组织能力？如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应？如何达成公司的目标体系？在制定战略时，应避免进行模糊或过于宽泛的描述，而要尽可能地做出完整清晰地阐述。 　　战略作为一种需要执行的工具，在描述上还应尽可能的简洁、易于理解。有些公司和公司领导人总是倾向于把战略搞成长篇大论，而且其中充满了晦涩难懂的字眼，似乎只有这样才能体现战略的高度。然而，事实并非如此，好的战略往往不会有超过一页纸的内容，而且文字描述也是再简单不过了。只有真正简单易懂的战略才更容易使人记住，并落实到行动中。即使你的公司规模再大，业务范围再广，公司的战略也不应是千言万语，让人摸不着头绪。世界上并不存在多么复杂的战略，存在的只是对战略复杂的认识。因此，好的战略应符合以下简单的基本原则： 　　如果能够清晰地定义战略要素，再复杂的战略也可以用一页纸完整表达； 　　如果你不能在20分钟内清楚地描述战略，那么这种“战