(培训课件)执行力-告诉你如何取得成功.ppt

當今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。 制定策略之問 在制定策略時，領導人必須自問， 組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？ 又該如何著手這些事情? 要擬定這種計畫，首先需要確認並界定策略背後的關鍵課題。 你的企業在整體企業環境中，包括市場機會與威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何? 計畫擬定後之問 一旦計畫擬定後，你必須再問： 計畫所立基的假設正確性如何? 各項替代方案的優缺點為何? 組織是否有能力執行這計畫? 為確保計畫長期的成功，短期與中期該做些什麼? 這一計畫是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正? 策略的基本要素只能少，不須多 任何策略的實質內容都是由些基本要素所構成，這六、七個甚至更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。 無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。 企業單位在規畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪裡、未來要往哪裡、又該如何到達。 策略說明書 事業單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。 如果你無法在二十分鐘內，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計畫可言。 或許有人會說:「可是我的策略很複雜，不可能濃縮成一頁。」這純屬無稽之談。 複雜的是我們對策略的相關思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。 誰來制定計畫? 策略必須由未來負執行之責的人員---即現場人員---制定，並為他們擁有，才能發揮效果。 幕僚人員可以透過蒐集資料與運用分析工具參與協助，但是策略計畫的實質內容必須由事業的主管負責規畫。 事業單位的領導人應該以策略的制定為己任，而不是讓策略規畫人員負責所有的工作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸。 策略規劃九問 對外在環境的評量如何? 對現有客戶與市場的了解有多少? 能兼顧獲利的最佳成長之道為何? 競爭者是誰? 企業是否具備執行策略的能力? 計畫執行過程中的階段性目標為何? 是否能兼顧短期與長期的平衡? 企業面對的關鍵性課題為何? 該如何在永續性的基礎上追求獲利? 對外在環境的評量如何? 事業單位的領導人應仔細審視本身的環境，並有深入的了解，舉凡 經濟與人口趨勢、 政府管制的變動， 乃至新科技、競爭者之間所組成的聯盟、 以及影響產品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的範圍之內。 每家公司面對的大環境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環境、產業、競爭與業務所產生的影響。 對現有客戶與市場了解多少? 你對客戶與市場的了解，或許並不像你所認為的那麼多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那麼它的購買決策絕對不僅只涉及負責議價的採購經理而已。 人們在觀看自己的企業時，往往是由內而外，也就是太把焦點專注在本身產品的製造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。 請參閱p234挨扁的事業部經理 能兼顧獲利的最佳成長之道為何? 你的企業是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路與新客戶? 有必要收購其他企業嗎? 與競爭者的成本相比如何？ 有什麼生產力提升方案，可以改善成本狀況? 在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區隔標示(market segment mapping)。這一工具相當簡單，任何企業都可應用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。 計畫執行過程中的階段性目標為何? 階段性目標能將策略計畫拉回現實世界。如果執行計畫時無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。 良好的策略計畫具有彈性。每年規畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環周期短的產業，市場不可能等在那裡，配合你所規畫的進度。 定期的期中檢討可以協助你認清現況，以及該注意哪些半途出現的因素，這也是企業領導人為何該從頭就參與計畫的另一項原因。 定否能兼顧短期與長期的平衡? 策略規畫的進行必須即時進行，以反映出競爭環境與企業本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區分出短至中期、以及長期任務。 如此一來，計畫就更能符合實際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發展奠定基礎。 追求短期與長期的平衡，乃是策略計畫的重要部分。 一個不觸及短期內成本、生產力與人員等課題的計畫，可能會加劇執行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。 你所提出的計畫，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續企業的壽命。 企業面對的關鍵性課題為何？ 每間企業都會面對好幾項關鍵課題，如果處理不當，可能會對企業造成重創，甚至使它無法把握新契機或達成日標。 如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計畫中能提及這些關鍵課題，等到實