(培训课件)有效的授权与激励技巧.ppt

有效的授权与激励技巧;研 习 目 标;思 维 转 变;有效授权篇;何谓管理;什么是有效的授权?;管理者;组织中的权利类别;授权的意义;授权中的障碍;来自管理者自身的障碍;授权过多的原因;授权不足的原因;授权不当对主管的影响;授权不当对团队的影响;授权的前期准备;不应授权的事项 ;授权的前期准备;绩效=能力?意愿;;授权的层次与控制要点;授权的前期准备;设立管制“警戒线”--三\二分法;工作授权计划表（范例）;放手、但要定期检查 --要抽查、但千万不要越权 培育与激励 --要给予被授权者一定培训与学习机会、激励 并给予充分的信任 给予足够的资源支持 --提供被授权者所需的各种支持、撤回授权是 你最后的选择;提供即时的反馈 --态度积极、诚恳、实事求是 批评与自我批评 --分析问题、检讨过程、找出改进方法 激励与奖励 --感谢与赏识努力 --表扬被授权者的成绩 --奖励成绩出色或绩效显著者;授权应遵循的原则; 让下属参与授权的决策 对下属的授权应当目标明确 不要对完成任务的方法提出要求 每一项权力都应当予以限制 让其他人知道授权已经发生 做好出现错误的思想准备;对授权的再认识;有效激励篇;激励的定义;你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ;有效的激励就是满足员工的动机和愿望，达成组织的要求与目标;需要层次理论--马斯洛;只有低一层次适当满足，人的追求才会向高层次发展，但满足的程度因人而异。每一时期有一种需要占主导地位 哪一层次需要得不到满足，人的追求就停留在哪一层次；如果所有需要都得不到满足，就会追求最低层次。 人的需要越是得不到满足，人的追求越强烈，越是不加选择；如果需要过分得到满足，人就会低估满足的价值。 五层次可分为高低两级（高：尊重与自我实现），高级需要是一种丰富性动机，低级需要则属于缺乏性动机。 丰富性动机随着满足水平的提高而提高。缺乏性动机则随着需要满足程度的提高而降低，需要一旦得到满足，积极性马上就会消失。;需求理论在管理措施上的运用;双因素理论--赫茨伯格;工作扩大化： ----扩大工作范围，使员工在工作计划、工作管理中负有更多的责任。 工作丰富化： ----让员工从事全过程或多样化的工作，充实工作内容。 职涯发展： ----辅导、支持员工的职业生涯发展。;期望理论--弗鲁姆;个人努力与个人成绩的关系： --合理设置目标 个人成绩与组织奖励的关系： --奖效对应、及时 组织奖励与满足需要的关系： --合乎期望;公平理论--亚当斯;通过自我解释达到自我安慰 改变比较对象以获得主观上的公平感 设法改变自己的收支状况 设法改变对方的收支状况 发牢骚，泄怨气，消极怠工，制造矛盾;公平、公正的绩效评估 一视同仁的奖励与惩罚 通畅的沟通与回馈渠道;员工的需求;大多数人认为金钱是最能激励人的要素?事实不然;激励形式——物质激励;短 期;激励形式——精神激励;我不是很在乎钱，如果我的老板肯说「谢谢你」如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却是我做错事的时候。 --- 《员工的声音》; 诱因激励法 恐惧激励法 人性激励法;激励A的方法不见得能激励B 相同的人也需改变不同的激励方法 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用 要注意承诺的兑现;恐惧激励五原则; 信 任 尊 重 关 怀 赞 赏 肯 定;如何最大限度的发挥员工的积极性;你是否会经常性的给予员工适度的赞扬？ 你是否会邀请部属出席重要会议并鼓励他们发言？ 你是否鼓励员工提出和你完全相反的意见？ 你是否会花时间和员工聊天或抽空一道聚餐？ 你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？ 你是否会和部属讨论他们职业发展的机会并提供机 会，以满足他们的期望？ 你是否会将部属介绍给公司高层的人员，并给予 部属获得瞩目的机会？ 你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目