(培训课件)海尔人力资源战略与企业生命力.ppt

海尔人力资源战略与企业生命力;课程目录;主要内容;主要内容;海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 ;一、海尔发展概况;排名;; 世界品牌实验室(WBL)是由1999年诺贝尔经济学奖得主蒙代尔教授(Robert A. Mundell)担任主席的世界经理人资讯有限公司（ ）的全资附属机构,致力于品牌评估、品牌案例、品牌培训、品牌定位、品牌管理、品牌推广等。世界级企业（World-class Enterprise）与世界级品牌（World-class Brand）是密不可分的，世界级企业的标竿是在全世界范围内的市场占有率达到10％以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10％以上。;排 序;21年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金；海尔自己的职工发展到5万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人。 ;海尔的企业文化分为三个层次：;以中国传统文化为基础构建海尔文化体系;创新是海尔持续 发展的不竭动力;创新的全景展示;海尔精神文化的变迁;永远战战兢兢，永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功; ……;“在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基础体系！” ——张首席在3月18日集团高级经理人培训会的讲话 ;海尔员工画与话;思方行圆; 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就??对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。;海尔管理模式之创新轨迹;“零管理层”的实现;海尔的管理模式致力于打破两样东西;海尔文化中心 人力资源本部（海尔大学）;海尔大学之职责;主要内容;人本管理的实质;31-40岁;人力资源开发的新四象限图; ;源头(员工);海尔人才开发创新观念;人力资源创新理念;海尔的用人理念;赛马机制的内涵;主要内容;考核要点;三工转换;三工转换：试用、合格、优秀;转换条件;M;干部的5项考核指标;海尔“三个彻底主义”;目标上，彻底的第一主义;分配上，彻底的成果主义;机械论 有机论 ;S　B　U Strategical Business Unit的缩写 Strategical－－战略的 Business－－－事业的 Unit－－－－－－单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。;SBU经营;新考核办法的目的是考出国际竞争力 ;“干部是自己提拔自己！”集团副总裁周云杰 ;主要内容;升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 目标体系 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下;激励的多样化;晋升的四个标准;建立有效的激励驱动机制;三种职业生涯设计 一、针对管理人员 二、针对专业人员 三、针 对 工 人;海尔薪酬、福利机制;海尔薪酬激励体系简介;海尔薪酬结构解释： 月收入与月度目标挂钩： 公式： 月收入=月基薪（±考核浮动）±月盈利标准考核兑现±星级考核激励 说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档 年终收入与年度目标挂钩： 公式： 年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励;海尔薪酬结构解释： 长期激励与贡献挂钩： 期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。 股权：上市公司股东权益，可流通转让。 年金：设计中 即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。 竞岗激励：每