(培训课件)现场管理五大目标.ppt

（生产进度表2） 制造单位：—— 日期：—— 制表：—— 产品 计划数 项目/日期 8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6 A01# 600 计划 100 100 100 100 100 100 实际 95 110 100 98 100 102 B02# 800 计划 130 130 140 140 130 130 实际 126 135 136 145 128 133 C08# 500 计划 90 90 70 70 90 90 实际 89 92 75 76 88 87 生产进度落后的解决措施 协调进料，保证不待料； 做好订单管理，减少突发性更改； 提高生产效率； 延长工作时间或增加人力； 协调出货计划；（实现均衡生产） 加强设备保养或增加瓶颈环节设备； 通过协调，减少紧急订单的追加。 供应链管理 从供应商的供应商到客户的客户完整的过程都包括计划、制造、交付和退货五部分。可分为实施战略、物流、工作流和信息流。 从订单到采购到组织生产到过程控制到产品出厂到售后服务一系列的组织关系。 流程的管理 供应链流程模式 供应商的 供应商 交 付 材 料 制 造 供应商 厂商 材 料 制 造 交 付 客户 材 料 制 造 交 付 消费者 材 料 制 造 交 付 反馈市场需求信息 生产与制造市场所需的产品 3、检验阶段 物料验收时，进料严格检验 加强检验仪器的精确度，并同供应商协商确定检验标准和方法 4、销售阶段 销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递计划部门 加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料 顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，造成因特殊型号与规格的变动 5、库存阶段 根据生产能力与规模进行安全存量，可以减少流动资产的占用。 库存规划是否能满足生产的需要。 例：仓库超市 6、制造阶段 在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积压 加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产错误而造成备料错误 生产线加强发料、退料的管理 品质成本。 ABC物料分类 A类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的70%左右； B类物料，占物料种类的20%左右，金额占总金额的20%左右； C类物料，占物料种类的70%左右，金额占总金额的10%左右； ABC分析法图例 A类 B类 C类 10% 70% 20% 20% 70% 10% 种类 金额 种类 金额 种类 金额 库存是万恶之源 维护费的产生 库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用 资本的僵硬化 库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营 呆、废料的损失 不适当的库存，会因呆料、废料的产生，导致企业收益的恶化 1、库存会扼杀企业的改善意愿，会遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强所造成的各种问题 2、库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现 7）大盘点（盘点就是清点某一事物） 盘点是一段不得已暂时中止生产，只有支出没有收入的非常时期，务必在短时间内、高精度地加以完成 盘点可分为单项盘点和综合盘点。随机盘点是单项盘点，如材料、设备、现金等；年底盘点为综合盘点 盘点方法可分为：自盘与外盘、抽盘与全盘、集中盘与分散盘、定期盘与随即盘 盘点的规模可分为：小盘（月），中盘（期末或半年），大盘（年） 盘点时应注意的事项 1、设定“三同”条件，即同一时间、同一对象、同一范围的材料进行盘点。 如果生产仍处于运作之中，就很难对材料进行准确的盘点，首先要使生产暂停才行。盘点前，召集相关人员进行注意事项的说明，无关人员撤离现场（不得接触盘点对象），派发《盘点票》。 每一种材料只设置一个盘点票号码； 该票格式为一式二联，盘点结束后实物上留副联，正联可取走进行统计。统计未完成前，副联不得撕下。 填写错误时，该票作废，重新写。