(培训课件)理想战略实施与实践.ppt

当前下游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施 当前的下游信息流 目前，企业获得的信息仅限于订货会的订单信息，市场实际需求信息及潜在需求变动未能及时传达到企业内部。 调整后的下游信息流 我们的目标是企业主动搜集并交流信息，在长期建立信息系统。 物料流 信息流 客户 零售商 经销商 理想集团 直营店 新增加的信息流通道 客户 零售商 经销商 理想集团 直营店 牛鞭效应 需求量的变异（方差）越靠上游越大。 造成牛鞭效应的原因： 需求预测不准 周期时间太长 批量订购 订单膨胀(下游往往怕上游缺货) 促销活动 牛鞭效应的结果 安全存量增加 服务水平降低 资源分配效率降低 运输成本提高 解决方案： 长期目标——从传统预测补货程序到协同预测补货程序 订单量 时间 资料来源: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 客户需求 零售商订单 经销商订单 生产计划 当前下游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施 1.企业汇总各渠道信息，充分分析，为经销商制定订单参考依据并逐步建立协作补货程序。 当前的现状是企业只了解订货情况而不了解实际的销售情况和各渠道的存货情况。造成了案例中所述的“搬仓库”现象。传统的订单方式存在很大弊端，长鞭效应造成销售预测不准确，及滞销等情况。 具体措施 经销商、直营店及时向企业反映产品销售、库存情况；由经销商/直营店直接向所在销售区域经理/主管汇报。（销售部） 经销商提供目前库存信息，由集团销售部收集，市场部分析产品销售总体情况，为经销商提供订单参考依据。（市场部） 市场部根据分析处理结果，制定下一步推广计划建议书和市场需求预测信息。并将市场需求信息快速发送至研发部和采购、生产部。（市场部） 长期信息汇总及传递将依托信息系统完成。（信息部） 2. 企业的研发部门人员主动出击，加强对市场信息的把握能力 当前研发部门既无市场销售信息的输入渠道，也无主动的信息收集职能，同时设计部门间无信息沟通形成了闭门造车的局面，缺乏对市场信息的把握能力。 具体措施 将配件中心研发部与服饰中心研发部合并，形成良好的工作协作方式。（人力资源部，研发部） 设计师定期深入直营店，直接与客户和直营店店员进行沟通。并形成书面材料整合后，信息共享。（研发部） 市场部将分析处理后的数据同时交给研发部门，协助其把握市场的需求。（市场部） 研发成果反馈给优秀经销商、直营店，听其修改建议。（研发部） 当前下游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施 3. 改革现有的订货会模式为主的信息沟通方式 当前的订货会模式无法适应服装作为效率型消费品的特点，使整条供应链在起始时就处于滞后水平。 具体措施 将订货会的组织时间适当后移。作为中低价位大众消费品，其款式并不需要处于引领潮流的水平，应定位于市场的跟随者，以价低质优取胜。（市场部） 将订货会作为新品看样会，获得各经销商的反馈，订单作为数据参考。订单只估算数量和价格，配送时间以生产企业为主体，可以协商解决。（市场部） 通过网络或其他渠道，发布新品铺货节奏，并以此协调各订单配送。（市场部） 仍然以企业过去的销售数据分布情况制定生产计划，改革大批量一次性生产的方式。（生产部） 4.修正信息系统中的分销模块，逐步用系统替代手工作业 要实施协同订货和市场预测模式，对信息的共享能力提出了很高的要求，目前企业已经实施了信息系统但未能成功运行，亟待改进。 具体措施 增加信息部人员配置，设立项目团队推进系统，保证信息系统实施的资源可获得性。（人力资源部） 与外部服务商联合，修改现有系统。（信息部） 增加对其他部门系统操作员工的培训和宣传。（信息部、人力资源部） 首先在直营店中试用该联网系统，再逐步向经销商铺开。（信息部） 收集终端数据及其他支持信息 创立产品项目预测，和特殊事项日历（如促销、商店开业，产品分销等） 为产品项目订立采购订单 生产计划者确定产品项目层预测 预测驱动生产 市场/产品项目了解的信息，商场计划，由各个零售商单独计划 来自于销售/市场部的市场销售进程数据及促销（如价格，产品项目增加/减少及市场/客户信息） 产品装运满足特定订单要求 决策 – 生产商是否能满足零售商要求的订单？ 零售商与生产商讨论其他方式 否 是 直营店/经销商 生产企业 零售商数据中断 资料来源：VICS 传统预测补货程序 调整产品项目预测 否 人工协商 是 要求获得并修订事件日历并/或零售信息 决策 – 是否信息/事件日历及/或零售信息错误解释？ 零售商与生产商一同对存货项目确定预测及特殊事件日历将其保存在网上 例外处理程序 决策-是否为例外但在客容忍限度内? 是 生产者 直营店/经