(培训课件)管理学原理2.ppt

管理学;第一编 总论;第一章 管理与管理者;1991年史玉柱在珠海注册巨人公司； 1992年巨人总部从深圳迁往珠海，70层巨人大厦设计方案出台； 1993年用卖楼花的方式筹款1.5亿元，其中向内地个人集资5000多万元； 1995年“巨人”推出12种保健品，投放广告1个亿； 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱抽取保健品方面的全部资金投向巨人大厦，此举导致公司由盛转衰； 1997年巨人大厦停工，史玉柱淡出商界，几千名投资者血本无归； 1998年史玉柱在江浙创业，开发保健品“脑白金”；2000年“脑白金”销售额达13亿元； 2001年2月史玉柱委托珠海士安公司收购当年卖出的楼花，使他再一次成为媒体关注的焦点。;管理初探;;什么是管理;本书的定义：;资源利用;高绩效组织是有效率和有效果的;管理职能;本书的观点;计划 选择适当的组织目标和能够实现组织目标的行动方案;管理的性质1:管理的二重性;管理的二重性（续）;海尔“出海”之所遇 提起海尔，可以说是我们中国人的骄傲，她是第一个将中国制造的知名品牌写在了五大洲四大洋上的商业巨子。就象在充满惊涛骇浪的航线上的一艘航船一样，海尔“出海”以后遇到了许多与国内情况不同的问题。 首先，一开始在美国设立工厂，海尔要求在美国的管理要按照国内的一套来做，海尔有一个很简单的管理规则：每天谁干得好都要表扬，谁干得不好要批评，而且要点名批评。这条规则在国内起到了非常好的激励效果。但在美国点名表扬可以，点名批评绝对不行。不久，员工就和管理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，他买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。谁干得不好，把那个猪放在旁边。这样，这条规则经过变通后才起到了激励的效果。 海尔在国外遇到的另一个问题是商标问题。众所周知，海尔的商标是可爱的“海尔兄弟”，深受人们喜欢。但是在美国，黑人们认为只有白人和亚洲人，是种族歧视。在中东，海尔兄弟只;穿短裤，不穿衣服，与当地风俗相违背，按照法律不许注册。这样，不但在美国、中东，进而在非洲、印度等有色人种地区和穆斯林??区海尔的市场扩张受到了影响。 第三，是海尔在国外遇到的市场规则问题。特别是中国加入WTO之后，海尔的许多曾在国内市场规则下非常成功的经验和做法可能会在更加成熟的西方人制定的市场规则中面临巨大的挑战。海尔首席执行官张瑞敏说：“不光对海尔，对所有的中国企业，在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场改变了，从国内市场变成国际市场，对手改变了，从国内对手变成跨国大公司的对手。那么再一个，规则改变了，从原来的按照我们国内的这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为，不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要求，更重要的，在它这个规则基础上，怎么研究，能够创造出更多的用户需求来。” ?问题：1.用管理的二重性分析海尔所遇到的这些问题。 2.这些问题对管理者会有什么启示？;管理的二重性是如何体现的？;管理的二重性之间的关系？;管理的性质2:管理的科学性和艺术性;管理学及其特性;经理、董事长、CEO、工人、组长、 教师、主任、销售员、乘务员、售票员、 司机、程序设计员、项目主管……;什么是管理者;管理者的分类;不同层次管理者职能活动的时间分布;有效的管理者;美国的管理学家卢森斯（Fred Luthans）通过对450多位管理者的研究，发现管理者都从事以下4种活动： ☆ 传统管理：决策、计划、控制 ☆ 沟通：交流例行信息和处理文件工作 ☆ 人力资源管理：激励、奖惩、调解冲突、人员 配备和培训 ☆ 网络关系：社交活动、政治活动和对外交流 ;传统管理;传统管理;传统管理; 有效管理者 成功的管理者;管理技能;管理者在不同管理层次技能的最优组合;信息角色;挂名首脑;领导者角色是指鼓励下级发挥出高水平的绩效，并有计划地培训、指导下级以促使他们发挥出全部潜能，确保实现组织目标。实际上从事所有的有下级参与的活动。;联络者角色是指对组织内外的个人和群体的行为进行联系与协调，建立良好的关系网络。 ;监听者角色是获取并分析组织内外部的各种信息。有了这些信息，管理者才能有效地识别组织的潜在机会与威胁。 ;传播者角色是将组织所获得的重要信息传递给组织成员。确保组织成员有足够的信息，以便切实有效地完成工作任务。 ;发言人角色是将组织信息传递给组织内外部成员。管理者运用信息提升组织，以使组织内外部人员对组织做出积极的反应。 ;企业家角色是利用所发现的机会，决定从事何种项目或计划，如何利用资源以提高组织绩效。 ;　混乱驾驭者角色需要处理组织所面临的突发事件或危机。在这种情况下，管理者还必须扮演挂名首脑和领导者