(培训课件)系统化的人力资源开发.ppt

摩托罗拉 ●员工薪水的7%作为培训经费 ●每年每位员工不少于40小时与工作有关的培训 （新员工入职、企业文化、专业技能、管理培训） ●e-learning（在线网上学习），2001年每位员工不少于8小时 ●实现培训效果的4R Right Person + Right Training + Right Time + Right Environment ISO10015 培训的四个过程 1、确定培训需求 2、设计和策划 培 训 3、提供培训 4、评价培训 结 果 监督 系统化的培训开发体系 使命、理念、价值观 ●第三层 在“1、2 ”基础上形成的企业文化 ●第二层 在“1”的基础上建立的管理系统 ●第一层 一个群体对一系列管理理念的认同 现代管理的三个层次 我们的组织决战在第？层 ● 决战在高层？ ● 决战在中层？ ● 决战在基层？ 葛洲坝 沃尔玛 麦当劳 80/20原则：20%的人创造了80%的利润 每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。 ——山姆· 沃尔顿 当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。 ——李·斯格特 沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。 对 人 的 区 分 林子大了，什么鸟都有！ 对人的区分是最重要也是最困难的事 ? 组 织存在五种人 人财 20% 人才 20% 人材 30% 人在 20% 人灾 10% 笼络 重用 培养 清除 打击 你永远不能管理你无法衡量的东西！ 战略价值 独特性 核心 员工 通用型 员工 辅助型 员工 联盟型 员工 企业员工分类 中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题 针对中国企业的平均寿命只有3·7岁这一问题，有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作= 马虎的干 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。 人力资源开发的新四象限图 人材 人财 人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。　 人灾 其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。 既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值 关键是人财能够自主创新经营 德 财 培训的目的是为员工提供生存及发展支持 培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标 培训必须与人力资源融合在一起,并形成无缝连接,才能发挥作用 人在 麦肯锡框架图 工作能力强 工作热情低 工作能力强 工作热情高 工作能力低 工作热情低 工作能力低 工作热情高 工作能力 工作热情 ③ ④ ① ② ? 事业心差 业务也差 事业心强 业务较差 能力很强 个人打算多 骨干精英 文化亲和度 Ⅰ Ⅲ Ⅱ Ⅳ 能力高低 韦尔奇框架图 ? 韦 尔 奇 完成绩效并且和我们价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人也很好办。问题出在不认同价值观却又有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。 ? TOP 20 The Vital 70 Bottom 1