(培训课件)绩效管理课件1.ppt

;;; 中国企业长期以来: 概念模糊 目的不清 职责不明 设计错位 ;什么是绩效;企业绩效 ;什么是绩效管理;什么是绩效管理;指标;管理程序之间相互密切联系;绩效管理是贯穿管理流程的核心;绩效管理与公司的战略及组织的联系;绩效管理的构成要素;绩效管理的责任归属;;绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式;以工作定义为核心的绩效循环价值链;;绩效管理运行基础之一:工作定义; 绩效管理运行基础之二:胜任素质模型;人的意向与工作结果的因果关系 ;胜任素质模型;胜任素质模型 ;胜任素质层次 ;胜任素质模型例子 ;基于胜任素质的绩效管理体系构建;典范绩效管理流程有5个主要步骤;第一步: 进行诊断;运用 “业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系;主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评;业绩奖惩管理;第二步: 建立业绩指标;建立业绩指标包括以下几个步骤;在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则;岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标;可衡量性;精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度;关键业绩指标的筛选;第三步: 设定业绩目标;设定关键业绩指标目标值中有几个子流程;设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程;总经理的远景目标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标;沟通模式;分管领导要基于综合分析进行可行性研究;在分析差距和可行性之后，分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标;主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿;沟通模式; 行动计划应包括工作及相应的支持和资源;在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同;第四步: 进行业绩审核; 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的??力 指标的完成情况进行的评估;进行业绩审议的子步骤;公司应每季度进行各部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法;按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告;第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩;业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程;可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化;业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策;将激励与业绩挂钩;评估流程中的反馈机制;业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的;;绩效管理成功实施的资源支持;现代人力资源管理理念;中层管理管理人员贯彻实施;薪酬激励;信息系统支持;相关体系支持;http//